基于TOC的依单制造生产系统(MTO)
基于TOC的依单制造生产系统(MTO)课程大纲
主讲：台湾赵智平
课程介绍
如何设计、打造以赚钱为目标的生产系统？打造竞争力以：
1. 降低在制品与成品存货、自系统释放现金、改善现金流量
2. 缩短交货前置，准时交付
3. 提升员工年产值、增加有效产能
4. 增加营业额
如何结合TOC、LEAN与6 SIGMA等品质改进手法，以价值流图指出奔向精益生产的地图？
如何以EXCEL设计实施、落实TOC生产解决方案DBR/SDBR辅助工具，以缓冲状态作为”生产看板”省时省力的决定生产优先序；如何轻轻松松地完成跟单作业？
课程目标
Ì 理解确立除了降低成本(有限的)外增加产出(无限的)可以为企业赚更多的钱
Ì 理解产出会计的目标与作用，指出那些是赚钱的决策、那些不是，只是浪费反而增加成本
Ì 以价值流图发展TOC生产解决方案DBR/SDBR，设计奔向精益生产的地图
Ì 掌握以EXCEL设计支持TOC生产解决方案辅助工具的EXCEL 设计架构
参加人员：
Ì 企业总经理、执行副总经理、PMC、生产主管以及对TOC应用、推行感兴趣的人士
课程时间：
共计2天12小时（上午9：00-12：00；下午13：30-16：30）
课程大纲
第一单元、 什么是工厂运作的目标？
一. TOC生产管理体系的改进绩效
二. 赚钱的策略地图
三. 瓶颈的4种基本架构
四. 在瓶颈作业中获得最大的产出报酬
Ì 瓶颈单位时间产出T/CU
五. 降低成本还是增加产出/收入为先？
Ì 本量利分析
Ì 售价只要高于变动成本的启示
六. 顾客 流程构面
Ì 供应链的QDC
Ì 订单执行资源规划
Ì 批量移转对出货时间的影响
Ì 快速且大幅压缩出货时间的方法
Ì 现金为王 如何在系统中释放现金
Ì 杜邦分析图
七. TOC财务指标
Ì 作业指标与财务指标的关系
Ì 评估投资报酬
Ì 产出会计_案例与讨论
第二单元、 限制理论简介
一. 分割 利于管理？
二. 局部优化对整体的伤害
三. 回归 流程
四. 化繁为简_以杠杆点拉出价值
五. 限制理论(TOC)
六. TOC不同领域的应用
七. 限制理论的四个假设
第三单元、 DBR生产系统的模型
一. DBR解决方案的目标
二. DBR解决方案的成就
三. 建构DBR管理模型
Step 1确认_系统的限制(最弱的环节)
Ì 识别 鼓
Ì 为何 产出绩效 会低于我们所预期?
Ì 限制的类型
Ì 增加有效产能 提升生产力
Step 2剥削_充分利用系统的限制
Ì 生产排程的意义
Ì 在瓶颈获得最大的利润
Ì 瓶颈的排程
Ì 瓶颈排程_只有一台机台
Ì 瓶颈排程_有两台以上机台
Ì 考虑换线并批的问题
Ì DBR生产系统的派工理念
Ì 瓶颈排程的排程戒律
Ì 瓶颈和非瓶颈的管理方法不同
Ì DBR 短期内的改进绩效
Step 3全力配合_保护系统的瓶颈
Ì 在变异的环境下如何保证交期？
Ì 制造周期效能
Ì 三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则
Ì 投料的节奏
Ì 非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律
Ì 非受限产能的管理_全力配合瓶颈
Ì 非受限产能的多余产能不是浪费
Ì 缓冲管理
Ì 追踪订单执行状态
Ì 缓冲原点及缓冲空洞
Ì 缓冲状态
Ì 缓冲状态的应用
Ì 如果缓冲长度不同时的缓冲状态
Ì 现埸改善重点的掌握
Ì 追查 缓冲空洞 的原因
Ì 调整系统的参数
Ì 缓冲空洞是系统稳定度的衡量
Ì 限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期
Ì 两个使系统有效维持的衡量指标
Ì 产出-元天-延迟(TDD)
Ì 库存-元天-等待(IDD)
Step 4松绑_提升系统限制的能力
Ì 生意愈来愈好，产能不足‥
Ì 什么是POOGI？
Ì 提升瓶颈的方法
Ì 快速换模的四步骤
Ì 深入了解OEE设备综合效能
Ì 品质vs生产力
Ì 案例分享与讨论
Step 5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！
Ì 市场限制
四. 消除政策限制，创建竞争策略
五. 从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
第四单元、 S-DBR
一. S-DBR模型
二. 计划负荷
三. 交期审查
四. S-DBR 的两个必需条件
第五单元、 以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构
一. 生产模型
二. 基本设置
三. 负荷审查
四. 采购通知与投料通知
五. 以缓冲状态当作生产看板
第六单元、 TOC、LEAN与6 SIGMA
一. 6sigma、Lean与TOC的对比
二. 精益思想(Lean Thinking)
三. JIT的门槛
四. JIT和TOC之间的最主要不同点
五. 超市 看板vs.缓冲 绳
六. 整合TOC LEAN和6Sigma
Ì 价值流管理(VSM)
Ì 价值流
Ì 价值流图析是一个基本工具
Ì 填补现状到理想的差异
Ì 从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
1. 定义系统
2. 系统的目标
3. 定义必须的条件
4. 定义基本的衡量指标
5. 定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
6. 定义非限制全力配合约束所扮演的角色
7. 尽善尽美(Perfect)，不要停止！
基于TOC的生产管理实战应用培训
**单元、让公司创造营收及增加利润的生产管理一、赚钱的策略地图_BSC模式Ì杜邦分析图Ì量本利分析二、公司赚钱必须关注的三件事Ì增加有效产出Ì降
基于TOC的供应链管理实战培训
**单元、什么是供应链管理的目标？一.分割利于管理？二.局部优化对整体的伤害三.回归流程四.化繁为简_以杠杆点拉出价值五.限制理论(TOC)六.关注增加有效产出(T)、降低作业费用(OE)与存货(I)七
高效TOC的降本增效交期管理培训
**单元、什么是工厂运作的目标？一.TOC生产管理体系的改进绩效二.赚钱的策略地图三.瓶颈的4种基本架构四.在瓶颈作业中获得大的产出报酬Ì瓶颈单位时间产出T/CU五.降低成本还是增加产出
MOST-工时测定与对策
**单元、工时测定一、时间分析概念Ì何谓时间标准Ì时间分析的目的二、马表时间研究Ì马表时间研究的工具Ì时间研究程序三、评比Ì何谓评价法&I
高效品质管理三部曲(质量管理)
**单元、品质成本一.失败成本的成长与品质成本的杠杆原理二.品质成本抑减步骤三.戴明『全检或全不检』法则四.『欧熙尼规则』五.瓶颈后(含)1%的报废率，使生产系统损失1%的产出第二单元、变异与不当干预一
关键链项目管理(CCPM)
**单元、TOC理论的基本原理方法的介绍一、什么是TOCÌ化繁为简_以杠杆点拉出价值Ì限制理论(聚焦五步骤)Ì限制的类型Ì瓶颈的4种基本架构&Igra
机场空港设备应急保全(PM)管理
**单元、设备应急管理-问题解决的四种思考模式一.发生什么事二.这事为什么发生三.我们应采取那一条行动路线四.前途如何第二单元、什么是PM（设备维护）一.PM的目标二.观念与态度三.保养人员必须具备的
高效生产规划与价值流管理培训
**单元、生产线布置规划一、制程选择二、制程选择与系统设计三、制程选择与产能规划互通声息，携手影响生产系统之设计四、P-Q分析与布置型态的关系五、功能式布置(FunctionalLayout)&Igrav
管理事件因果分析技能
**单元、理性思考模式_四种模式Ì原因分析Ì决策分析Ì潜在问题分析Ì情况分析一、问题分析与决策的模型二、每一步骤的基本过程三、原因分析(ProblemAna
运营问题思考与冲突解决
运营问题思考与冲突解决 **单元、理性思考模式_四种模式Ì原因分析Ì决策分析Ì潜在问题分析Ì情况分析一、问题分析与决策的模型二、每一步骤的基本过程三、原因
