目标-创造运营管理的竞争力
一、 什么是工厂运作的目标？
ì 达到顾客要求的过程是崎岖的
ì 问题清单
ì 互动：完美工厂游戏
二、 赚钱的战略地图
三、 识别价值
ì 供应链的QDC
ì 顾客价值主张
ì 市场区隔与产品定价
ì 如何引起改变？
ì 可靠性与快速反应战略与战术树
ì 消费品的战略与战术树
四、 识别价值流
五、 畅流
ì 订单执行资源规划
ì 变异法则(The Law of Variability)
ì 缩短作业时间
Ø 现金为王 如何在系统中释放现金
Ø 制造周期效能
Ø 批量移转对出货时间的影响
Ø 单件流的门槛
Ø 什么情况下不适合用连续流？
ì 平衡流量不要平衡产能
ì 如何缩短原材料前置期
ì 供应链库存
ì 瓶颈的4种基本架构
Ø 为何 产出绩效 会低于我们所预期?
Ø 互动：骰子游戏
Ø 瓶颈和非瓶颈的管理方法
Ø 聚焦五步骤, Five Focusing Steps
ì 有效产出会计
Ø 有效产出会计定义
Ø 不同成本制度的损益表
Ø 不同会计制度对存货的影响
Ø 提升资产报酬率的冲突
Ø 降低成本还是增加产出/收入为先？
Ø 要获得大的利润就要在瓶颈作业中获得大的产出报酬
Ø 关于产品定价
ì 选择并固定瓶颈
六、 拉动
ì 聚焦准时交货
ì 推与拉的关键区别
Ø 推-拉界面
Ø 三及时
Ø 我们需要看板吗？
ì DBR生产系统的模型
Ø 瓶颈排程
Ø 初始化缓冲(时间)长度的规则
Ø 缓冲管理
Ø 缓冲长度的调整
Ø 缓冲状态
Ø 追踪订单执行状态
ì SDBR生产系统的模型
ì 生产资源_全力配合_齐套
ì 以TOC方式管理运营
Ø 为何改变？
Ø 要改变什么？
Ø 要改变成什么？
Ø 如何引起改变？
Ø 如何执行POOGI？
ì 补货机制
Ø 库存的冲突
Ø 原材料缓冲存量的构成
Ø 成品库存缓冲存量的构成
Ø 决定初始缓冲存量大小
Ø 库存缓冲状态
Ø 动态缓冲管理(DBM)
Ø 库存订单 投放优先序 投放数量
Ø 库存下单优先序_示例
Ø 补货订单状态_示例
Ø 三种缓冲：存货、时间与产能缓冲
Ø 统计的聚集(aggregation)效果
ì 以TOC方式管理供应链
1. 为何改变？
2. 要改变什么？
3. 要改变成什么？
4. 如何引起改变？
5. 如何执行POOGI？
七、 尽善尽美
ì 财务终三个数字
ì 作业指标与财务指标的关系
ì 设备总合效率(OEE)
ì 一分钟换模(SMED)
ì 以产出会计做决策
Ø 消除瓶颈作业之闲置时间
Ø 瓶颈、非瓶颈供料外包
Ø 减少瓶颈之整备时间与处理时间
Ø 改善瓶颈之品质
ì 现埸改善重点的掌握
ì 缓冲的持续改善
ì 去除8大浪费