| 课程名称 | 生产计划与物料控制(PMC)课纲（2天） |
课程背景 | 生产计划与物料控制（PMC）部门是企业的“心脏”，掌握着企业生产与物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金，物流，信息等动脉，直接涉及影响生产部，生产工程部，采购，仓库，质量部，开发与设计部，设备，人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败，因此PMC部门和相关管理层必须充分了解，物料计划，请购，物料调度，物料控制（收，发，退，借，备料等），生产计划与生产进度控制，并谙熟应用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入分析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存，资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。 |
授课对象 | 生产副总，生产经理，PMC经理，生产计划员，物料计划员，车间主任，采购主管等 |
课程价值 | u 建立完善的生产与物料运作体系，提升准时交货和降低库存成本 u 掌握实施多品少量生产系统分析思路与实现柔性生产的三大前提条件 u 掌握预测及制定合理的长，中，短期销售计划，达成公司策略管理目标的思路 u 掌握企业生产能力负荷分析思路与工具方法运用，实现企业产销一体化运作 u 掌握作成月/周/日滚动生产计划的系统方法，提高备料准确率，保持生产顺畅。 u 掌握多品少量生产计划中常用的计划编制工具与方法 u 掌握生产计划进度控制的常用工具的运用方法。 u 掌握库存分析思路与技术，制定物料采购计划的思路与方法 u 掌握物料进度跟进方法，缩短生产周期，提高企业竞争力。 |
课程特色 | 课程基点：基于成年学员习惯设计 课程定位：实战，实效 课程构成：理念+方法+工具 授课方式：60%理论+20%案例讲解+10%模拟演练+10%总结点评 |
| 章节 | 内容与案例 | 输出工具/表单 |
第一讲：多品少量条件下PMC职能 | 一、市场压力与多品少量生产难点分析 案例分析：家庭聚餐 | |
二、生产型企业生产与销售的关系 | ||
三、生产计划最终目的:减少资源与缩短时间 | ||
四、PMC组织 1、PMC组织构架 2、PMC绩效指标 3、PMC与制造管理的区别 | 组织构架图 KPI指标表 | |
五、多品少量生产三大前提条件 1、 条件之一：生产线的柔性 2、 条件之二：人员的柔性 3、 条件之三：组织的柔性 | ||
第二讲、销售计划与控制管理 | 一、中长期事业计划的管理 中长期计划—月计划—周计划—日计划 | |
二、产品计划的策略定位 1、策略定位的前提—利润与销量 2、产品定位之三大策略—跟随，均衡，混合 案例分析：某企业产品计划的实施策略 案例演练：如何制定产品计划策略 | 产品策略模型 客户分级表 | |
三、销售订单与客户别，产品别的滚动管理模式 案例分析：从国内服装行业看销售预测管理 1、认识销售预测 2、产品的生命周期 3、产品不同生命周期采用不同的预测方法 案例分析：快速成长期的预测计算方法 成熟期的预算计算方法 现场演练：销售预测计算 4、销售预测的流程 案例分析：某企业产品预测表 5、销售订单N+2月度滚动管理 | 预测计算表 销售预测表 | |
四、月度生产计体系与流程 案例演练：借不错钱？ 1、主生产计划会议与主生产计划编制 2、制定(MPS)主生产计划的三大步骤 案例分析：某机械企业主生产计划 | MPS表 产能计划表 滚动计划表 | |
第三讲、生产计划制定与管理 | 一、生产计划制订与跟进 1、生产计划制定与跟进七步骤 2、产销协调说明 现场案例模拟：生产计划制定 | |
二、一级计划—生管部作成 1、月度投入，库存计划与控制管理作成 2、月度计划到日别计划的管理规范 3、标准能力，增产能力，最大产能计算 案例分析：某企业一级生产计划 | 计划表 产能表 | |
三、负荷能力分析 1、综合产出计算 2、工程内平衡能力评估 案例分析：某企业产能计算表 案例演练：计算工程综合产出 | 综合产出表 工程负荷表 | |
四、人力出勤与日历控制管理 案例分析：某企业出勤计划表 | 出勤日历表 | |
五、二级生产计划—日别生产计划（生管部作成） 案例分析：某企业日别计划表 | 日别计划表 | |
六、三级计划管理—工程别日别计划 案例分析：某企业工程别计划表 | 工程别计划表 | |
七、四级计划管理—品名别日别产量排产计划 案例分析：某企业品名别计划表 | 品名别计划表 | |
八、五级计划管理—品名别优先顺序排程计划 案例分析：某企业优先级排产计划表 | 排产计划表 | |
九、多品种，小批量生产中存在问题 | ||
十、多品种，中小批量生产的时间分配管理 案例分析：某台资自行车公司群组运用案例 | ||
第四讲：生产计划进度控制 | 一、进度控制的内容与三种思路 | 日报表/进度看板 |
二、跨部门生产进度控制七步骤 | ||
三、生产进度落后六大改善措施 | ||
四、生产异常协调与解决技巧 1、建立生产异常反馈机制 2、生产异常解决思路 | ||
第五讲：库存分析与控制 | 一、库存控制与周转 1、库存周转率的传统定义 2、库存周转率与现金流间的关系 3、库存持有成本 案例演练：需要多少现金？ 案例讨论：为什么说库存“转”就是“赚” 案例讨论：如何提升对库存控制的积极性 | 制造型企业运作流程 |
二、库存定位 1、库存与供应链 2、库存形成的原因 3、库存控制的开关 案例分析：库存为什么会形成 | 四大流程模型图 | |
三、库存控制之仓库管理 1、仓库管理三大方面 2、库存数据准确性的计算方法 库存数据准确率的原因与对策 | 库存盘点准确率表 | |
四、库存控制之采购管理 1、库存配套率 2、库存配套率差的原因 3、采购计划VS实际交货 4、采购人员的绩效管理 案例讨论：如何找出积压库存，提高库存周转率 | 库存配套率表 | |
五、库存控制之生产管理 1、库存的惯性 2、FKR齐套怀—供应链内部放大器 3、解决车间WIP的两大方法 案例演练：A公司在三个月内降低库存50%吗？ 视频案例分析：波音飞机生产视频 | ||
六、库存控制之ERP 案例分析：这个订单能接吗 1、产品库存战略细化 2、通用VS专用物料 案例讨论：通用与专用物料库存策略 3、关键VS战略物料 案例分析：风险物料库存控制 | 物料策略 风险物较库存控制 | |
七、监管—库存控制体系之控制手段 案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？ 1、库存控制与KPI关系 2、供应链任务与KPI设定 3、库存预测与监控的两种方法 4、库存控制最佳实践方法 案例讨论：这样的KPI的考核合理吗？ | DOS法预测库存 库龄报告表 库存日报表 A类物料库存报表 | |
总结，答疑 | ||
