| 课程名称 | 供应链管理-高成本，高库存，重资产解决方案课纲(2-3天） |
课程背景 | 经过30多年的发展，本土企业“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守城的压力越来越大，很多企业处于从创业到守城的拐点，表现在整体经济增速从高变为中速，以前可以骑马打天下，但不能骑马治天下，骑马打天下只要善于抓机会，敢冒险，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合适的系统流程，制定相应的规章制度，让企业更平稳，高效的运作，供应链管理就是此范畴。中国企业处在价值链的最低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段，体现在：前端产品复杂度大，后端为重资产生产，中间乱，处于无序管理状态，典型的表现为高成本，高库存，重资产， 本课程从前端防杂--强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本， 后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路，中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应，三大方面来展开，通过大量的案例讲解说明，将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容，通过典型案例的方式呈现学员 |
授课对象 | 供应链总监，技术总监，生产总监，采购总监，PMC经理，生产经理，采购经理，仓库经理等 |
课程目标 | Ø 了解供应链管理的定义 Ø 掌握供应链复杂度产生的原因，复杂度与成本之间的关系 Ø 掌握如何有效控制产品复杂度的相关要素间的联系 Ø 掌握如何从客户，职能，组织，系统与绩效方面展开控制复杂度的思路方法 Ø 掌握控制复杂度需要从产品，组织，系统全面展开的思路与方法 Ø 明确为什么要进行轻资产运用的原因与目的 Ø 掌握轻资产运作实施的必要条件—供应商管理能力 Ø 掌握轻资产运作的手段与方法—供应商管理五阶段法的实施步骤与工具方法 Ø 掌握避免供应商管理失误的几种方法 Ø 明确供应链运作的焦点对象—库存 Ø 掌握库存的三种类型与产生的根源 Ø 掌握削减周转库存的思路，方法与工具运用 Ø 掌握削减安全库存的思路，方法与工具运用 Ø 掌握削减多余库存的思路，方法与工具运用 Ø 掌握供应链KPI体系的设计与管理方法 Ø 掌握供应链绩效体系的持续改进方法 |
课程特色 | 课程基点：基于成年学员习惯设计 课程定位：实战，实效 课程构成：理念+方法+工具 授课方式：60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结 |
| 章节 | 内容与案例 | 输出工具/表格 |
第一讲、前端防杂-强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 | 前言：面对经济“L型”增长陷阱，怎么办？ 案例分析：振华重工怎么了？ 案例分析：摩托摩拉如何死的？ | 增长陷阱模型 |
一、产品复杂度为善意目标而产生，由专家创造的 案例分析：从苹果与汉王说产品的复杂度 1、复杂度的三个层次 2、产品开发不要指望多子多福 | 产品复杂度成本模型 | |
二、复杂度有好坏之分：主要是管理问题 案例讨论：为什么没有“山寨飞机” 1、客户愿意付钱的复杂度是好的-竞争优势 2、复杂度其核心是管理问题—预防为主 | ||
三、价格由市场决定：成本由复杂度决定 案例讨论：为什么街边的小餐馆都难长久？ | ||
四、产品的复杂度控制，不能只怪客户 案例讨论：戴尔是如何控制控制产品复杂度的？ | ||
四、产品的复杂度控制：不是所有的格子都填满 案例分享：美国西南航空与好市多超市案例 | ||
五、产品的复杂度控制：供应链职能的核心角色 案例分享：乐柏美精简产品线 案例分析：日本NIT优化SKU | 产品复杂度指数表 | |
六、流程复杂度控制：必须以客户为导向 案例分析：12306买票系统为什么不好操作 | ||
七、组织复杂度： 组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” | ||
八、组织复杂度：绩效考核的解决方案 案例分享：鱼群试验 | KPI系统模型 | |
九、产品，组织和流程三管齐下，降低复杂度与成本 1、复杂度是成本的驱动器 2、供应链降本三台阶就是降低复杂度 案例分析：UTC如何降低复杂度来降低成本 | 降本三台阶模型 | |
十、从0到1与从1到N，复杂度的焦点各不相同 案例分析：KFC与街边小店的区别是什么？ | ||
十一、 复杂度控制离不开跨职能协作 1、产品复杂度控制的两大维度 2、设计与工艺相互关系 3、设计是前后端的连接点 案例讨论：为什么说夫妻关系最经济的关系 | 复杂度控制模型 | |
第二讲、后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 | 一、重资产运作到了穷途末路 1、并购是供应链管理能力不足的替代品 2、供应链管理能力越低越依赖竖向集中 案例分析：中粮集团资产收益率？ 3、重资产就如头顶磨盘 4、重资产常与现金短缺结伴而行 案例分析：振华重工怎么了 | 中国经济资本增长图 500强资产利润率表 |
二、轻资产，专业化经营，换种活法 案例分析：海尔与IBM 案例分享：苹果成功的秘密 | 微笑曲线 | |
三、供应商管理能力是轻资产的必要条件 1、是否有从选择到管理到绩效改进的流程？ 2、是否有统一的，职责清晰的供应商管理组织？ 3、是否有统一的供应商KPI体系和信息系统？ 案例讨论：为什么供应商成为“公共草地” | 供应商管理流程 组织构架 KPI体系图 | |
四、有章可循的供应商管理—供应商管理五步法 | 能力建设三位一体图 | |
五、供应商管理的误区 1、优化时抓小放大 案例分享：最低价中标是采购能力不足的表现 2、轻选择，重淘汰频繁试错 案例讨论：“牧人模式”与“猎人模式” | 盈利分析表 | |
第三讲、中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 | 一、库存：企业运营的焦点问题 案例讨论：中国服装行业怎么了 1、库存与L/T的关系 2、库存与现金流的关系 现场演练：现金流与投资回报率 | L/T与现金流关系图 供应链库存模型图 |
二、降库存运动为何失败 现场讨论：为什么库存总是反复？ | ||
三、三种库存类型与根源 | ||
四、三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 案例分析：罗尔斯.罗伊斯“40天引擎计划” | L/T缩短模型图 | |
五、控制不确定因素，降低安全库存 案例分析：主妇买菜 1、信息不对称---不确定性 案例分享：日本NTI公司如何解决信息不对称问题 2、执行不力---不确定性 案例分享：日本NTI公司如何解决执力不行的问题 | S&OP运作计划 | |
六、改善计划，降低多余库存 案例分析：某民企优化设变流程削减多余库存 | 四重计划模型 设变流程 | |
七、需求计划：从数据出发，由判断结束 1、库存应由谁负责 案例讨论：为什么销售不对库存负责 案例讨论：为什么销售做不好需求预测 2、劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 | 需求计划流程图 | |
八、绩效不是执行的结果，其实是计划出来的 案例分析：某500强从供应导向到需求导向 | 企业计划层次图 计划任务与影响度 | |
九、不能寄希望于预测的准确度 案例分享：某企业从备货生产转订单生产启示 | 销售预测表 | |
十、供应链计划管理的KPI体系 1、库存主要是计划指标 2、指标体系是供应链运营的“保护伞” 案例分析：管理供应链的“效率边界” | 供应链三大运营指标 供应链的效率边界图 | |
十一、指标是责任体系的核心：选择饿死还是撑死 案例分析：指标管理要避免“孔雀效应” | ||
十二、计划体系的改进 案例讨论：A公司与B公司有何不同 | ||
总结，答疑 | ||
