[课程目标]
今天，中国已成为世界的生产制造中心之一。为企业培养“技术能力与管理能力合一”的基层现代化管理人才，是大多企业眼下正在努力加强的重点工作之一。作为现场管理之“王”的班组长，在企业管理当中至关重要。企业的质量、成本、交货期靠班组长来实现，班组建设要靠班组长来保证。所以，如何提升企业班组长管理技能，就成了各个企业管理层努力的主要工作了。
本课题主讲王维宝老师，通过自己在中国的第一品牌企业---青岛海尔29年管理一线过程中积累的经验、知识以及他为上百家企业搞培训做顾问的切身感悟，他以“班组建设”为主题，把影响班组建设诸多要素：如人员素养、班组氛围、班组文化、班组协作、班组管理工具、现场管理、班组学习等，多层面地向大家展开介绍，您可以在两天或三天的时间内感受到班组建设中的真谛。
[授课特点]
给您可以复制的工具与模式
[授课对象]
企事业单位各层次的党建工作领导及管理人员，或全体员工
[授课内容]
前言
第一讲：新时期班组建设概念的内涵与影响主要素的诠释
一、 新时期班组建设工作概念阐述
二、 影响班组建设的两大关键点
1、价值观不统一（案例分享）
2、缺乏提高班组建设工作水平的工具（案例分享）
三、 提高班组建设工作水平的五大动力阐述
1、有信仰（案例分享）
2、有愿景（案例分享）
3、选对环境（案例分享）
4、专注（案例分享）
5、激励与自我激励（案例分享）
四、企业规模上与规模下团队建设工作的侧重点
1、规模上(千人上)---重在统一共识与价值观
2、规模下(千人下)---重在制度及流程设计
五、班组建设工作方法与班组执行力
1、越有标准复制的班组建设工作越有执行力（案例分享）
2、越有激励支持的班组建设工作越有执行力（案例分享）
3、越有具体方法的班组建设工作越有执行力（案例分享）
第二讲：班组建设需要全员素养提升的创新
一、 职场员工内素养与外素养的表现
二、 职场员工素养关键体现在心态的思维方式上
1、该怎样对待团队？（案例分享---不要把体制缺陷宣泄在岗位上）
2、该怎样对待上级？（案例分享---“换位思考”是一把万能的钥匙---有时真相并不那么重要）
3、该怎样对待下级？（案例分享---善待下属就是善待企业，就是善待自己）
4、该怎样对待工作？（案例分享---守住本分后的创新：一是观念，二是方法）
5、该怎样对待问题？（案例分享---坚信办法总比困难多）
6、该怎样对待自己？（案例分享---没有谁对你这一生负责）
7、该怎样对待同事？（案例分享---放大同事的优点）
8、该怎样对待兄弟部门（案例分享---协作意识与协作的方法）
9、该怎样对待家人？（案例分享---拿捏事业与家庭平衡的艺术）
10、该怎样对待社会？（案例分享---记住对待社会的几个关键词）
第一单元互动分享
第三讲：班组建设需要制度设计的创新
一、 怎么设计制度（案例分享）
二、 制度设计把握的五个要点（案例分享）
1、 相对公平（案例分享）
2、 符合规律（案例分享）
3、 与时俱进（案例分享）
4、 多赢（案例分享）
5、 具有操作性（案例分享）
三、 制度与情感之间的拿捏技术（案例分享）
四、 解读所谓“制度是死的，人是活的”的观点
第二单元互动分享
第四讲：班组建设需要营造良好的班组氛围
一、 什么是氛围（案例分享）
二、营造好氛围的工具--80/20原则（案例分享）
三、解读氛围营造的“从众心理”（案例分享）
1、新任职时（案例分享）
2、新员工入场时（案例分享）
3、岗位轮换（案例分享）
4、树典型、带中间
第三单元互动分享
第五讲：班组建设需要建设浓浓的班组文化
一、班组文化的内涵与定位
1、班组文化的本质（案例分享）
2、文化的内涵（案例分享）
3、班组文化的属性
（1）、客观性（案例分享）
（2）、倾向性（案例分享）
二、班组文化的三个层次
1、物质文化（案例分享）
2、制度行为文化
3、精神文化（价值观）
三、班组文化在班组内部如何推进（价值观趋同）
1、班组文化责任人的定位与职能（案例分享）
2、班组文化与信仰（案例分享）
（1）、文化一旦集聚信仰，其软性力量比刚性制度更有力（案例分享）
四、班组文化责任人如何推进？（案例分享）
1、班组文化为班组目标推进而服务（案例分享）
2、班组文化要统一主要价值观（案例分享）
（1）、何谓“价值观”？ （案例分享）
（2）、价值观在班组建设中的核心作用（案例分享）
五、班组文化先“化”自己（案例分享）
六、企业文化在外部如何推进
1、设计故事树形象（案例分享）
2、设计故事拓市场（案例分享）
七、班组文化开拓市场的基本思路与技巧
第四单元互动分享
第六讲：班组建设需要班组管理模式的创新
一、检验班组建设工作创新优劣的试金石：看执行力是否提高
二、执行力不是喊出来的，是干出来的，怎么干？
三、一种适合本土文化管理模式的横空出世
四、班组管理模式的基本内涵（案例分享）
五、班组管理模式的三个基本原则（案例分享）
1、闭环原则----寻找“闭环”的工具（案例分享）
2、比较分析原则---和谁比较？怎么分析问题？（案例分享）
3、不断优化原则（案例分享）
六、管理模式的三大体系（案例分享）
1、目标体系---目标怎么样设定？（案例分享）
2、日清体系---每天清理什么？（案例分享）
3、激励体系（案例分享）
七、管理模式的九大要素（案例分享）
第五单元互动分享
第七讲、班组建设需要班组激励手段的创新
一、什么是激励（案例分享）
二、打造激励体系需要注意员工的“六最”心理（案例分享）
三、激励员工要注意“三化”
1、差异化（案例分享）
2、动态化（案例分享）
3、多元化（案例分享）
四、激励员工的“五要素”：
1、效价（案例分享）
2、期望（案例分享）
3、时限（案例分享）
4、时机（案例分享）
5、公平（相对公平 案例分享）
五、如何提高公平值
1、降低可比性（案例分享）
2、调整参照系（案例分享）
六、适宜企业的一些创新的激励方法（案例分享）
第八讲、班组建设需要班组沟通、协调的创新
一、沟通的特点与有效性
1、什么是沟通？（案例分享）
（1）、“沟”与“通”的本意
（2）、目的----成事
2、特性
（1）、环境（案例分享）
（2）、场合（案例分享）
（3）、情绪（案例分享）
3、沟通常用的表现形式
（1）、有形
（2）、无形
4、沟通不畅的主要原因
（1）、时间准备不充分（案例分享）
（2）、情绪不好（案例分享）
（3）、语言不同（案例分享---县长到农村调研的故事）
（4）、大脑没过滤（案例分享）
5、沟通中的形象设计（案例分享）
（1）、职业化要求
（2）、年龄要求
（3）、职业要求
二、 新时期沟通的原则
1、 锁定目标（案例分享）
2、 态度要积极（案例分享）
3、 尊重个体差异（案例分享）
4、 激励与赏识（案例分享）
5、 宽容与接纳（案例分享）
6、参与与互动（案例分享）
7、了解对方需求
三、几种常态且重点的沟通对象
1、与公司领导的沟通（案例分享）
2、与客户的有效沟通:（案例分享）
3、跨班组的有效沟通（案例分享）
4、与自己的有效沟通（案例分享）
第九讲、建立学习型班组思路与方法的创新
一、学习是一个职场人毕生的任务（案例分享）
二、企业商学院的建立与学习型组织（案例分享）
三、给学习设计一个适合自己的目标与理由（案例分享）
1、不愿学习是自己目标不够大（案例分享）
2、拒绝学习是自己痛苦不够大（案例分享）
三、学习要选对环境跟对人（案例分享）
1、决心想变（案例分享）
2、榜样带头（案例分享）
四、适合班组的不占用工作时间、不花一分钱的学习方法（案例分享）
第十讲、企业班组现场管理7S活动的创新
一：企业班组现场的概念与标准
1、 什么是企业的现场（案例分享）
2、 现场连着企业的订单、美誉、品牌（案例分享）
二、7S活动概论及实例
1、7S管理的起源
2、7S 管理的基本含义
三、7S管理实施的基本的原则
四、7S活动的内容与实战案例
1、整理（内容、步骤、效果）
2、整顿（内容、步骤、效果）
3、清扫（内容、步骤、效果）
4、清洁（内容、步骤、效果）
5、素养（如何提高素养）
6、安全（内容、步骤、效果）
7、节约（内容、步骤、效果”）
五、7S活动有效推进的基本保障
一、领导班子（案例分享）
二、全员参与（案例分享）
三、持续改进（案例分享）
四、借助外力（案例分享）
六、有效推进7S活动的工具及细节
一、红牌作战（案例分享）
二、定点摄影（案例分享）
三、废品鉴定（案例分享）
尾声：现场互动交流
