【一】项目背景
“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一线，号称“兵头将尾”，班组长八小时盯在现场，第一个发现问题，第一个分析问题解决问题，“官职”虽小，因而班组长管理素质的高低，直接影响着管理的质量，产品质量，服务质量，安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
但企业很多班组长当初是由优秀的员工选拔而成，往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到班组长管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个班组；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。企业就像个舞台，在这里的每个人都是演员，都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于这些演员是否能够把自己的角色扮演好。
班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务，服务工作，产品质量，经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成班组的各项工作，并积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质，高产，低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心。是“零号首长”。班组长能力的强弱，素质的高低，直接影响到整个班组及至企业整体的管理水平。因此班组建设与管理具有特殊的重要性，
三流企业看高层，二流企业看中层，一流企业看班组长!
【二】项目内容
根据班组长定位，发展方向和胜任力模型，制定此内容。
【三】项目构成
1、系统性：
本课程由：认知篇—职能篇—沟通团队篇—技能篇--现场篇—问题解决篇—日常管理篇七部份构成，项目不是一个简单的培训课程，而是一个系统性的培训项目方案，各篇内容相对独立，但各篇章内容又前后关联，形成统一系统性的课程体系，可以系统性逻辑化的帮学员查漏补缺，提升班组长自我认知能力，团队能力与现场管理能力。
2、统一性：
本课程以统一性系统性思路贯穿始终，避免多位老师讲解，出现思路相佐与内容重复的情况，可以更好的统一企业内部的管理模式，有利于内部沟通的通畅，提高工作效率。
【四】项目特色
1、课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力
2、项目方式=【课前调研】+【课中培训】+【课后辅导】+【落地转化】+【绩效跟踪】
3、项目效果=【信息量】X【有效率】X【转化率】
二：企业现状和问题
【一】企业现状
1、企业在管理方面常见的困惑或问题包括：
Ø 班组长缺乏基本的角色定位与管理的概念，角色使命责任和技能要求都不清楚，胜任和担当自然就有了疑惑。
Ø 团队难以稳定凝聚，员工缺乏忠诚，高效率的工作要靠监督甚至批评训斥，员工没有持续自动自发的动力。
Ø 救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，越乱则越忙，运营效率低下，导致业绩不佳；班组长自己“日理万机”，员工却轻轻松松，但他们却并不领情，甚至还抱怨。
Ø 员工不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给班组长，班组长只好接下来处理；问题频频，班组长总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
Ø 有时候，班组长还算上进，也很有干劲，但自身不知如何有效的干，更不知如何有效的领导好团队，让团队持续的干好。
Ø 班组长没有机会接受系统培训，缺乏建设系统化的训练一支一流的员工和管理队伍的管理体系的能力，基本的机制建设和辅导技术的运用都缺乏。
Ø 班组长激励员工缺乏系统技术，不能有效持续稳定的用管理激励体系和系统的激励方法，为员工提供源源不断的持续动力。
Ø 工作管理缺乏有序，目标管理没有系统的方法和工具的支持，时间管理没有章法。
Ø 沟通氛围严肃，职责不清，权责不对等，部门横向沟通少而且质量差，上对下沟通多但以施压为主，下级对上级反馈少而且被动，缺少良好沟通平台，更没有愉快的沟通气氛，上下级关系疏远。
2、管理技能不是天生的，从事管理工作必需要接受管理技能的培训：
Ø 企业的运营过程中，老板经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，班组长做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能。
Ø 我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需要接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属，可以快速地提高企业工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。
Ø 要想成为一名优秀的班组长，需经过5-10年时间的磨练。一个未接受过系统训练的班组长，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。
Ø 班组长如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速班组长成长呢？实践证明，班组长必须经过有目的性的训练，以便掌握实用的管理技能，提升其管理的实务能力，促使其转变观念达到改变行为的目的，从而达成提升公司整体运营能力、提高市场竞争力的目的。
【二】障碍在哪里
1、企业老板对采购不重视，认为只有高层与中层管理能力能跟上就可以了。
2、企业对班组长定位不明，职责不清，班组长不知自己应该做什么？
3、企业管理混乱，存在多头管理现象，班组长有时无所事从。
4、企业管理流程混乱，出现问题时，相互扯皮严重。
5、企业班组间协调困难，采购无法有效开展工作。
6、班组长自身能力差，想做好但没有能力做好。
7、企业不愿对班组长进行培训，认为班组长就是一个“干活”的。
8、班组长管理以经验为主，没有管理理念支持。
9、班组长人才梯队断层，培养缺乏系统方法。
10、班线长自我认知不足，没有意愿提升自己。
11、上级管理粗暴，人员工作技能薄弱，效率低下。
12、班组团队氛围差，缺乏团队凝聚力。
13、班组人员稳定性差，人员流失快。
【三】导致的后果
1、企业成本高企
2、基层管理人才匮乏
3、工作效率低下
4、公司战略不落地
5、员工积极性低
6、企业发展受影响
三：项目价值
系统：理念-工具-方法-实操
全面：襄括了班组长必备的知识与技能
实用：大量案例分析与课堂演练，并结合企业问题进行改善点评
有效：从不知-知-会-用-绩效转化
成熟：课程经过多家大型企业/外资企业实践检验，并持续优化
四：项目收益
企业收益：打造具备强烈管理意识和核心管理技能的基层管理团队，成就高绩效企业。
学员收益：系统性的掌握核心管理技能，提升管理意识，成为卓越的基层管理者。
1、 掌握班组长角色定位，三个立场与班组长常见的四种角色错位
2、 掌握班组长五种类型，四种现状，两难现象，角色转变困难的四个原因与班组长十大角色指向
3、 掌握班组长作为下属的四项职业准则，四大标准
4、 掌握班组长作为上级的三大任务与八大心态
5、 掌握班组长作为同级的两个定位与两个经营，三个同级角色转变的难点
6、 掌握班组管理四个层次与管理的五项职能
7、 掌握班组管理五项职能中各个职能实现的思路与方法
8、 明确什么是高效沟通与高效的四大作用
9、 掌握高效沟通的三要点与三行为
10. 掌握与上司沟通七大要领与向上级汇报的六步骤，并在工作中灵活运用
11. 掌握与平级沟通七大要领与四大原则，并在工作中灵活运用
12. 掌握与下属沟通四大原则与七大要领，并在工作中灵活运用的思路与方法
13. 明确成功团队的四种类型，五大要素，六大特征与高效团队三大前提
14. 掌握高效团队的四大价值与团队形成的三个层次
15. 掌握高效团队建设的九大核心步骤与方法
16. 掌握团队常见的六大陷阱
17. 掌握如何有效应对陷阱的几种方法
18. 掌握现场主管理六项职责与两种知识三种技能力
19. 掌握工作教导的时机与两种错误的教导方法
20. 掌握正确教导的四步骤法
21. 掌握工作准备的四步骤与作业分解表的具体方法
22. 掌握三种特殊的教导方法与TWI的三层境界
23. 掌握工作关系处理的四步骤法
24. 掌握获取意见和看法的六个技巧与指正的十原则
25. 掌握人的问题的四种方式与良好人际关系的三大基本要诀
26. 掌握倾听的六大原则与倾听的十大技巧
27. 掌握良好关系的四大基本原则
28. 掌握引起冲突的11大来源，处理冲突的五步骤与冲突管理的九种技巧
29. 掌握七大浪费与现场改善的思路
30. 掌握工作改善四步骤与作业分解表的具体方法
31. 掌握工作改善常用的几种工具
32. 掌握企业目前安全管理中常见的八大问题与安全管理的重要性
33. 掌握如何开展危险源辨识与控制
34. 掌握KYT危险预知的4R基本手法
35. 理解“吓一跳，冒冷汗”记录法和“手指口述”安全法
36. 培养员工意识危险的敏感性
37. 掌握安全自主管理机制以及持久巩固措施
38. 明确推行5S管理三大原因
39. 掌握5S管理进阶的三级水平内容
40. 掌握“整理”推行四大要领与两大关键点
41. 掌握“整顿”推行的三大要领与三大关键点
42. 掌握“清扫”的四个层次与推行六大要领
43. 掌握“清洁”推行的三大要领与两大关键点
44. 掌握“素养”推行的七大要领与七大关键点
45. 掌握现场目视化管理两大原则，三级水平与目视化管理的几大主要工具
46. 明确现场管理角色，现场定位与现场班组长必须具备的技能
47. 掌握作业标准制定的四步骤与生产线平衡改善的四思路
48. 掌握班组长对品质管理的六大理念与六大工具运用的方法
49. 掌握TPM三大核心思想，四大核心KPI指标与自主保全的七步骤与五大自主保全工具
50. 明确掌握问题的三种类型，三个层次与问题来源的三种方式
51. 掌握问题意识提升的六大手法
52. 掌握问题分析与解决的八步骤
53. 掌握问题分析与解决各步骤常用的七大工具
54. 明确一日管理的目的
55. 掌握一日管理之班前四准备
56. 掌握一日管理之班中七管理
57. 掌握一日管理之班后两总结
58. 掌握一日管理的核心指标
五：项目内容大纲
【一】班组长角色认知与定位（1天）
【课程大纲】
第一讲：班组长角色定位
案例导入：牛肉拉面的故事
一、班组长的角色定位与职责
1、 企业组织纵向管理层次
2、 班组长代表的三个立场
3、 班组长的重要作用
二、成功班组长的能力要素
视频案例分析：亮剑
三、班组长与企业间的关系
国家—企业—平台—个人—价值
视频案例分析：乔家大院
四、班组长的胜任力模型
第二讲：班组长现状与突破
一、班组长常见的管理困惑
1、 困惑来自哪里？
2、 另眼相看，柳暗花明
案例讨论：秀才赶考
3、 班组长产生困惑的真实原因
4、 如何走出困惑
二、班组长的两种病症与两难现象
1、新组长两种病症—急于表现/过于缓和
1、 老组长两种病症—经验主义/好好先生
2、 班组长的两难现象—过于严格/温情
案例分析：小王怎么了
三、班组长角色指南
1、 明确角色期待
2、 主动体验班组长的多重角色
3、 明确不同角色下的行为规范
4、 避免五类角色越位
5、 批好组合拳（权），善用影响力
6、 维持良好的工作关系
第三讲：班组长如何做好上级的角色认知
一、育人为先
1、 管理者要当教练，而不要去警察
2、 把随时随地培育员工
视频案例分析：女医明妃传片段
二、聚焦目标
1、抓住关键，精准发力
2、重视什么，就得到什么
视频案例分析：三国演义片段
三、讲明规则
1、 规则的重要性
2、 2类规则，行为规则和心态规则
视频案例分析：乔家大院片段
四、班组长作为上级的角色误区
1、 业务员，具体的执行者
2、 高人一等的“官”
第四讲：班组长如何做好下级的角色认知
一、坚决执行
1、 像军队一样的执行
2、 勇于承担责任
视频案例分析：川军片段
二、承上启下
1、承上启下“四分”
2、让领导做好人
三、结果至上
1、用行动产生结果
3、 用经验产生结果
视频案例分析：士兵突击片段
四、作为下属的四项职业准则
1、 职权基础来自己上司的委托或任命
2、 是上司的代表，言行是一种职务行业
3、 服从执行上司的决定
4、 在职权范围内做事
视频案例分析：红色红安片段
现场练习：小李的第一个替身是谁？
五、班组长面对下级的角色误区
1、 如一方诸候--土皇帝
1、 站在下属立场意气用事—民意代表
3、把自己当成普通员工—自然人
4、无自己的想法与建议—传话筒
案例讨论：他们是什么角色定位
第五讲：班组长如何做好同级的角色认知
一、惜缘共生
1、 角度不同，学会换位思考
2、 摆脱本位主义，要有全局观
案例分析：一封家信
二、尊重内敛
1、保持尊重，面子第一，道理第二
2、保持内敛，高调做事，中调做人
视频案例分析：狄仁杰片段
三、克己助人
1、 时常克己：让于名利，无欲则刚
2、 时常助人：予人玫瑰，手有余香
案例讨论：小李为什么在同事中有威信
四、转变的难度
1、 对同事关系的固有理解
2、 在内部习惯于管与被管
3、 人人都重视自己的角色
视频案例分析：焦永禄片段
【二】班组长管理五项职能（1天）
【课程大纲】
第一讲：班组管理四个层次
一、管理定义
二、班组管理四个层次
案例分析：老太太买菜
三、管理的五项职能
案例分析：西游记
第二讲：班组管理五项职能
案例分析：从唐僧西天取经看管理五项职能
一、计划
1、计划的前题—目的
2、计划的核心—目标：目标设定五大原则
3、计划五要素—5W1H
4、计划作成三步法
案例讨论：李班长如何调整工作计划
案例演练：结合班组实际制定工作计划
二、组织
1、事情分类两维度与四种类
2、员工评估两维度
3、人与事有效结合
案例讨论：新的角色
小王怎么了
三、领导/指示
1、班组长出色指示的四种方法
2、出色指示表达方法的五种类型
视频案例分析：历史转折中的邓小平片段
案例讨论：怎么回事？
四、控制
1、控制三阶段
2、被动控制
3、自发控制
案例讨论：小李怎么了？
案例分析：纸居屋看板
五、协调
1、作好准备
2、培养好感
3、交换意见
4、得出统一意见
案例分析：张班长与李班长如何协调
【三】班组长高效沟通技巧（1天）
【课程大纲】
第一讲：认识沟通
案例导入：墨子的故事
一、沟通的定义与要素
二、沟通的目的—控制/激励/表达
案例分析：某宾馆案例
案例分析：艾森豪威尔
三、沟通的基本点-心态/关心/主动
案例分析：吸烟
案例分析：买书
四、沟通三要点
1、 让对方听得进去
2、 让对方听得乐意
3、 让对方听得合理
视频案例：神医喜来乐片段
四、沟通的双向性
视频案例分析：家有喜事片段
五、沟通的障碍—个人/组织
案例分析：李世民
案例分析：老板办公室
六、沟通的三种方式
视频案例：大时代片段
七、有效沟通的三行为
课堂演练：听与说
第二讲：如何与上级有效沟通
一、与上级沟通的三要素
1、 尊重是前提
2、 踏实做好本职工作是基础
3、 正确领悟意图是根本
视频案例分析：狄仁杰片段
二、与上级沟通的核心与技巧
1、要有胆
2、先站住，再站高
三、下级对上级沟通七大要领
案例研讨：沟通“迷路”
案例研讨：梁经理为什么会碰钉子
四、向上司汇报工作六步法
视频案例讨论：历史转折中的邓小平片段
五、向上司提意见的三大决窍
案例讨论：小李应如何提意见
第三讲：如何与同级有效沟通
一、水平沟通七大要点
视频案例讨论：分粮片段
二、水平沟通的三种模式
1、通缩方式
2、侵略方式
3、积极方式
案例分析：为什么他们会变成冤家
三、同级相处的四大原则
视频案例分析：历史转折中的邓小平片段
四、同事间合作“四要四不要”
案例分析：如你是秦秘书，会如何处理
第四讲：如何与下属有效沟通
视频案例分析：川军出川片段
一、与下级沟通的四大法则
1、 南风法则
2、 金鱼缸法则
3、 热炉法则
4、 刺猬法则
二、上级对下级沟通七大要领
案例分析：小刘怎么了？
三、与下属有效沟通四步法
四、与下属有效沟通三要点
视频案例分析：医院风云片段
案例演练：如何协调尖子员工
五、六种使他人喜欢你的方法
【四】班组长高效团队打造（2天）
【课程大纲】
第一讲：团队概论
案例导入：蚂蚁团队
一、团队的理解
1、团队定义
2、团队角色的四种类型
3、团队构成的五大要素
4、高效团队的六大特征
5、团队与群体的区别
6、高效团队的三大前提
视频案例分析：它是是一群狗吗？
二、高效团队的四大价值
1、提高决策速度
2、促进员工素质提升
3、提高工作绩效
4、最大限度获取竞争优势
三、团队形成的层次
案例演练：海上遇险
四、高效团队三种类型—棒球型/足球型/网球型
第二讲：打造高效团队九大核心步骤
一、树立共同的目标
二、分配团队成员的角色
1、 能力
2、 意愿
案例分析：西游记
三、提升团队成员技能
1、 观念塑造
2、 专业技能
四、完善管理制度
1、 岗位责任制
2、 合理激励制
3、 常见的三大激励误区
4、 如何有效激励
视频案例分析：红楼梦片段
案例分析：王经理的价值究竟值多少？
五、建立良好的交流机制（沟通技巧）
1、 建立沟通机制
2、 团队交流渠道的建设方法
3、 沟通技巧—沟通的双向性
视频案例分析：家有喜事片段
六、培养相互信任精神：团队建设核心
1、 什么是信任
2、 瓦解信任的杀手
3、 培养信任感的具体方法
视频案例分析：大秦帝国片段
七、团队氛围的营造
八、合理授权
1、 授权 四原则
2、 授权 三要素
3、 授权 四类型
案例分析：从大意失荆州所想到的
九、PDCA与SDCA
1、 PDCA-维持
2、 SDCA-改善
案例分析：老太太买菜
第三讲、团队陷阱
一、常见的团队陷阱
陷阱一：放弃权力
陷阱二：计划不连贯
陷阱三：裁员
陷阱四：责任不明
陷阱五：短期目标
陷阱六：缺少协同工作的习惯
二、有效克服团队陷阱几种方法
【五】班组管理之工作教导（1天）
【课程大纲】
第一讲：一线主管职责与工作知识
一、TWI简介
二、一线主管角色定位
案例分析：牛肉拉面的故事
三、现场主管的任务与责任
1、 现场主管的任务
2、 现场主管的责任
3、 工作现场诸多问题
现场演练：列出自己现场的问题
4、 职场问题与TWI的主要关系
5、 现场问题归类与解决方法
四、一线主管必备的五项要求
1、 职责知识
2、 工作知识
3、 工作指导
4、 工作改善
5、 工作关系
第二讲：JI工作教导
一、为什么要进行工作教导
1、一线主管管理的铁三角
2、工作场所常见的问题
3、预防问题发生的方法
二、工作教导的时机
1、人有关的
2、物有关的
案例分析：如何教新员工
三、两种错误的教导方法
1、仅用口授
2、仅用演示
案例演练：打防火结
四、正确的工作教导四步法
1、准备阶段
2、传授阶段
3、试做阶段
4、考验阶段
案例演练：四步法教导法(结合企业产品演练)
归纳总结：技能教育训练的推进体系图
第三讲、工作准备四步骤
第一步：工作准备
1、 制作“训练预定计划表”
2、 对工作进行“作业分解”
3、 事前准备好所需物品
4、 安排好工作场所
案例分析：部属岗位技能表
训练计划表
第二步：作业分解表
1、 工作教导时的难点和失败的原因
2、 指导标准
3、 作业分解的好处
4、 作业分解表制作要领
5、 作业分解的实质
6、 作业分解表说明
7、 有成效的训练三要素
案例分析：作业分解表
现场演练：作业分解表（可结合企业案例）
第三步：物品准备
1、 训练物品准备，放在触手可及的地方
2、 正确的设备，工具
3、 辅助材料，其它物品
4、 作业说明书
案例分析：作业说明书
第四步：工作场所
案例分析：教导前的准备
第四讲、有效教导方法
一、三种特殊的教导方法
1、冗长工作的教导方法
2、嘈杂工作场所的教导方法
3、感觉或秘诀的教导方法
二、有效教导的六种方法
【六】班组管理之工作关系（1天）
【课程大纲】
第一讲：JI工作关系
一、一线主管必须通过部属取得成果
二、工作关系及类型
1、产量与质量无法完成的原因
2、工作关系的本质
3、主管与员工的关系
4、何谓工作关系“问题”
案例分析：李明的问题
二、工作关系问题处理四阶段法
1、确定督导目的的六大要点
2、四阶段处理法
第一阶段：获取事实
第二阶段：权衡与决策
第三阶段：采取行动
第四阶段：效果确认
案例演练：工作关系四阶段运用（A与B 的矛盾如何处理）
王丽的问题
第二讲、从工作关系看督导要诀
一、掌握获取意见和看法的六个技巧
1、 不要与他争论
2、 使他表明心事
3、 不要打断他说话
4、 不要过早判断
5、 不要独占说话
6、 做个好的听众
二、指正十原则
案例分析：马组长的处理办法
案例演练：新进人员王小英
三、培养良好关系的基本原理与问题预防：人的问题产生的四种方式
案例演练：李刚的问题
案例演练：一个纯男性的车间来了个女性的班组长
马处长的处理办法
四、良好人际关系的基本要诀
1、了解员工
2、有效激励
3、马斯洛五大需求层级
案例分析：从唐僧团队看人的需求层次与行为表现
五、主管的态度
1、宣布时机
2、事先准备
3、宣布时注意事项
案例分析：减薪
第三讲、部属面谈与冲突管理
一、倾听的原则与技巧
1、倾听的六大原则
2、倾听的十大技巧
二、良好关系的四大基本原则
1、工作情形告知
2、赞赏表扬优异者
3、涉及切身利益变更要事先通知
4、发挥其能，激励其志
案例分析：一个女作业员的故事
案例演练：马课长与王课长
李班长的问题
三、正确的认识冲突
1、冲突无处不在
2、冲突只能被化解，不能被消灭
3、冲突管理的难点与转机
4、冲突的两面性你知道吗
5、如果解决冲突的方法不当，后果不堪设想
案例讨论：比冲突更可怕的是找不到引发冲突的真正原因
四、分析冲突的来源和分类
案例分析：区分冲突的方法和工具讨论
现场测试：性格测试
五、五种冲突处理模式
案例演练：情景模拟
六、解决人际冲突处理的九种技巧
案例分析：恶性竞争之冲突
案例演练：入库还是出库
【七】班组管理之工作改善（1天）
【课程大纲】
第一讲：生产浪费认知与工作改善
一、 生产七大浪费
1、 浪费与价值定义
2、 企业常见的七大浪费
视频案例：烤面包
二、现场改善的思路
1、认识假效率与真效率
2、认识个别效率与整体效率
3、认识工作与作业
4、劳动密度与劳动强度区别
5、丰田生产方式的基本想法
6、认识企业中的八大浪费
7、尊重人性
8、创新与改善
9、问题定义
10、解决问题的思路与方向
三、动作分析
1、动改法的定义
2、12种常见的动作浪费
3、动作经济四项基本原则
4、动作改善的20个原则
案例分享：某日企生产线动作改善案例
第二讲、工作改善四步骤
第一步：分解作业
1、 分解作业的目的与意义
2、 分解作业应注意的问题
3、 作业分解表说明
4、 如何分解作业
5、 如何描述作业细节与摘要
现场演练：作业分解
第二步：对各细节自问
1、 自问的意义
2、 六个重要的自问
3、 自问的顺序
4、 九个项目的用法
5、 自问应注意的事项
6、 第二阶段作业分解表填写
第三步：新方法归纳
5、 如何开展新方法
6、 去除/合并/重排/简化与六个自问的关系
7、 作业细节去除/合并/重组/简化的顺序
8、 作业改善简化的四项基本原则
9、 新方法展开时应注意的事项
10、 第三阶段作业分解表的填写
第四步：新方法实施
1、 新方法实施应注意的事项
2、 如何取得相关人员认同
3、 承认他人贡献
案例演练：编制工作改善报告
工作改善四步法现场演练（可结合企业案例演练）
【八】班组管理之工作预知训练（1天）
【课程大纲】
第一讲：安全管理的重要性
一、目前企业安全管理的八大问题
二、“零”事故三大原则
三、安全重在预防
四、事故的形成
五、海因里希安全法则
六、事故形成原理与冰山理论
七、标准化安全原则
视频案例分析：海因里希因果链案例
第二讲：KYT概论
一、KYT起源与定义
二、KYT的活动的目的
1、 安全行为与KYT的关系
2、 开展KYT活动的目标
三、什么是危险预知
1、 事故发生的原因
2、 人的五感与安全
1） 容易不注意的盲点
2） 人的错觉
3） 人的怠慢
4） 误操作率/误判率
案例演练：为什么会被轧压
第三讲：KYT运动技巧
一、KYT运作的实施方法与技巧
1、 KYT指认唱和法
2、 KYT触碰呼唤法
3、 KYT团队组织法
4、 KYT记忆巩固法
案例演练：指认唱和法
二、危险因素的表达
1、 为什么会出现危险
2、 如何深度挖掘危险因素
3、 如何准确表达危险因素
4、 如何肯定的去表达危险因素
案例演练：危险因素表达
第四讲：KYT运动4R运用实施
一、 事前准备
1、 事前如何准备
2、 安全预知训练
二、4R运用实施
第一步：掌握现状
第二步：追求根本
第三步：树立对策
第四步：设定目标
三、示意图制作方法
四、危险预知效果
案例分析：4R运用案例分析
现场演练：4R运用实战演练（可结合企业案例）
第五讲：如何实践KYT
一、如何制定方案
二、“虚惊”时间的挖掘
三、如何使用“虚惊记录表”
四、如何使用危险预知训练表
五、如何避免在实施过程中流于形式
六、KYT运作如何管理劳动保护用品
七、事故快报的活用
八、危险预知内容的控制
九、车间安全巡视法
十、KYT评价，标杆，正负激励
十一、KYT控制节点掌握
案例演练：可结合企业实际案例
【九】卓越现场5S与目视化管理（2天）
【课程大纲】
第一讲：5S概述
一、为什么要做5S管理
1、从个人角度谈--为什么说”5S”使事情“简单”
2、从客户角度谈一审核就要看现场
3、从企业角度谈—企业为什么要做5S
视频案例分析：裸男在家
二、5S内涵与真谛
1、5S三大支柱
2、5S间的逻辑关联
3、5S管理的三大层级
第二讲：“整理”推行要领-5S中的JIT
一、什么是整理
二、整理的“三清”原则---清理/清除/清爽
三、“整理”推行四大要领
1、现场检查----定点摄影
2、制定“要”与“不要”判断基准
3、区分“必需”与“非必需”品
4、红牌作战实施方法与步骤
四、“整理”推行五要点小结
第三讲：“整顿”推行要领-场所，方法，标识
视频案例分析：历史改革中的邓小平片段欣赏
一、什么是“整顿”—定义/目的/作用
二、“整顿”推行四步骤
三、“整顿”推行要领之场所
1、遵守动作经济原则与安全原理
2、产品—工位—零件规格/数量
3、为“必需品”确定位置
案例演练：确定物品放置场所
三、“整顿”推行要领之方法--根据“必需品”规格/数量等设置容器
四、“整顿”推行要领之标识名称与数量
视频案例分析：小偷怎么了？
1、定义标识颜色
2、确定不同功能区标识
五、“整顿”推行要领之标准化起点
六、“整顿”推行五要点小结
第四讲：“清扫”推行要领-预防与发现问题手段
案例导入：一屋不扫，何以扫天下
一、什么是“清扫”
二、清扫的四个层次---扫灰/扫漏/扫怪/扫闲
三、清扫的七步骤
四、“清扫”推行要领之领导以身作则
五、“清扫”推行要领之人人参与清扫活动
六、“清扫”推行要领之区域划分,责任明确
七、“清扫”推行要领之清扫与点检
1、“清扫”对象标准作成
2、“清扫与点检”实施与问题提出改善
案例演练：点检表设计
八、“清扫”推行要领之查找污染源
九、“清扫”推行要领之制定基准
十、“清扫”推行五要点小结
第五讲：“清洁”推行要领-标准化阶段
案例讨论：高速公路为何速度快？
一、落实前面“3S”
1、5S岗位明细卡
2、5S现场检查表
3、作业分工
4、分层稽核—纸芝居
案例分析：某日企5S检查表
二、“标准化“是持续改善的基础
三、深入思考，如何减少对人的依赖
1、保持怀疑态度
2、预防整理/整顿/清扫
现场演练：岗位5S表设计
四、“清洁“推行五要点小结
第六讲：“素养“推行要领-遵守和执行规则的习惯
案例讨论—你会捡起地上的香蕉皮吗？
一、素养三要素
二、素养推进步骤
三、“素养“推行要领之制定行为规则---礼仪/电话/行为手册制定
四、“素养“推行要领之有效手段-班组会
五、“素养“之遵守和执行规则的习惯
六、素养需要教育
现场演练：行为手册设计
第七讲：目视化管理
一、目视化概论
1、 目视化定义
2、 目视化三要素
3、 目视化两大原则
4、目视化三级水平
二、目视化常用工具
1、视觉类工具
2、听觉类工具
3、其它表现形式
案例分析：某企业现场目视化案例
【十】班组长现场管理（2天）
【课程大纲】
第一讲：班组长现场管理定位
一、现场管理概论
1、管理—中日企业管理的差异
2、现场—中日企业现场定位的区别
3、现场管理者的任务/目标/方法/要求
二、精益班组长现场定位与技能要求
1、现场管理者的位置与角色定位
2、现场管理者的技能要求
3、现场班组管理体系图-方针-目标-计划
第二讲：班组长生产管理
一、标准作业管理
1、 标准作业与作业标准区分
2、 标准作业三条件与三大要素
3、 标准作业的制定四步骤
案例分析：某企业标准作业案例
现场演练：标准作业制定（以企业实际案例演练）
4、 生产线平衡改善
案例分析：生产线平衡改善案例
二、生产性管理
1、生产性的区分：劳动/设备/原材料
2、生产性提高的策略与方法
案例分析：某日资企业生产性提高的案例
3、生产现场LOSS
案例分析：某企业生产损失一览表
4、 人均生产数
5、 作业效率
案例演练：作业效率计算
第三讲、班组长品质管理
一、品质管理概要
1、品质定义与本质
2、制造现场的品质
3、什么是现场品质管理
4、现场品质管理五原则
案例分析：灰烬中诞生的三星神话
二、丰田品质管理
1、丰田品质管理的基本思想
视频案例：丰田自働化
2、丰田的品质管理体系
3、丰田的品质管理技法
三、班组品质管理
思考：为什么会发生不良，会流出不良？
1、 班组品质管理体系图
案例分析：某日资企业工程诊断表
2、 班组品质管理技法之点检
案例分析：某日资企业点检指导书
3、 班组品质管理技法之变更点管理
案例分析：某日资企业现场变更点管理看板
4、 班组品质管理技法之标准作业管理
案例分析：标准作业票
5、 班组品质管理技法之技能认证
案例分析：员工技能一览表
6、 班组品质管理技法之可视化管理
案例分析：某企业品质可视化管理案例
四、班组长必须掌握的管理工具和方法
1、标准作业和作业标准/过程控制
2、4M变更管理/QC小组
3、PDCA/质量分析工具
案例分析：某台资企业现场变更管理
第四讲、班组长设备管理
一、TPM的概论
1、TPM三大核心思想
2、TPM四大核心KPI指标
3、TPM八大支柱
二、自主保全
1、自主保全定义与目的
2、自主保全活动的体系建立
3、自主保全的七阶段
4、活动指导—小集团活动/统帅力
5、活动指导—自主保全的三种神器
案例分享：台湾捷安特自主保全案例
三、自主保全工具之运用
1、活动工具：小组状况板/活动MAP/维持管理卡
2、活动工具：活动目标/不合理地图/指标管理
3、活动工具：关联表/缺陷发现LIST/发生源LIST
4、活动工具：困难部位LIST/疑问点LIST
5、活动工具：OPL教育/改善前后对照表
案例分享：某日资企业自主保全工具运用
案例演练：OPL制作
【十一】现场问题分析与解决（2天）
【课程大纲】
第一讲：问题概论
一、管理的本质—PDCA/SDCA
二、改善与课题
1、改善定义
2、改善与课题实施的对象
三、问题定义，类型与层次
1、问题定义
2、问题的三种类型与三个层次
3、不同问题层次实施改善对应的工具
4、课题改善管理思路与注意点
四、课题/问题的来源
1、公司战略
2、VSM图
3、日常管理
案例分析：某台资企业VSM图
五、课题类型与选择的标准
1、课题类型—问题解决型/创新型
2、选择的标准--趋势/效益/可行性
第二讲：工作方式与问题意识
一、问题解决方法
1、管理方式与工作方式
2、解决问题的整体图
3、计划的重要性
4、问题解决的思维原则
案例分析：中国护士与美国护士配错药
二、问题意识提升的六大手法
1、缺乏问题意识的征兆-装置警解铃
2、问题意识培养的具体方法
3、问题“情报”收集—发掘问题
4、收集资料的定量型工具
5、收集资料的定性型工具
6、发现问题的前提
第三讲：问题解决的八步骤
一、明确问题
1、定义问题与问题评价标准
2、明确问题与工作指标间的关系
3、明确问题的工作目的
4、思考工作的“理想状态“与”现状“
案例分析：小工的问题
案例讨论：QDC间的关系
二、分解问题
1、 解决问题的连续模式
2、将问题分层次并具体化
3、决定要优先解决的问题
现场演练：如何分解问题
4、陈述问题
视频案例分析：历史转折中的邓小平片段
三、设定目标---目标设定的五大原则
四、把握真因
1、原因分析与确认之“三现主义“
2、原因分析之5WHY
3、原因分析之5WHY类型
4、原因分析之5WHY运用时机
现场游戏：寻宝游戏
案例分享：5WHY运用案例
5、5WHY与PDCA循环
6、因果图分析
现场演练：原因分析演练 5WHY分析表
五、制定对策
1、制定对策的对象
2、制定对策的步骤
视频案例分析：三国演义片段
案例演练：如何制定对策 对策表
六、贯彻实施对策
1、 对策实施之有效检查
2、 对策实施之遵守率与改善
七、评价结果与过程
1、过程评价
2、结果评价
3、因果链验证 评价表
八、巩固成果与总结
1、PDCA
2、标准作业的制定与改进
3、确定管理的方法
4、落实管理，效果跟踪
案例分享：某企业问题解决案例 PDCA表
【十二】班组长一日管理（1天）
【课程大纲】
第一讲：一日管理概述
一、班组长一日管理的目的
1、 应该做什么
2、 应该管什么
3、 已做到什么程度
二、班组长一日工作内容
1、 班前要准备的事情
案例分析：某企业班前生产准备检查表
2、 班中要做的事
案例分析：某企业班组作业中内容一览表
3、 班后要处置的事
案例分析：某企业班组作业后报表
第二讲：一日管理具体内容
一、班前四准备
1、现场确认
2、工作预交接
3、工作交接
3、高效率早会
案例分析：某企业高效率早会流程
二、班中七内容
1、 进度确认
2、 品质巡查
案例分析：某日资企业班组品质巡查表
3、4M1E变化点管理
案例分析：某企业现场4M变更点管理
4、进度切换
5、 预见性地主动应对—偏差/异常/隐患
案例分析：某企业异常快速应对流程
6、重点改善
7、 交流，联络与协调
案例分析：某企业沟通看板
三、班后两总结
1、报表填写与日总结：做事业投资未来
案例分析：某企业班组长日总结表
2、工作总结
第三讲：班组管理指标
一、班组长的一日管理分类
1、基本类/异常类
2、指标类/确认类
案例分析：某企业班组长一日管理分类一览表
二、班组长的周/月管理指标
案例分析：某企业班组长周/月管理指标表
总结，答疑！
