上海供应链管理课程
课程背景
经过30多年的发展，本土企业“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守城的压力越来越大，很多企业处于从创业到守城的拐点，表现在整体经济增速从高变为中速，以前可以骑马打天下，但不能骑马治天下，骑马打天下只要善于抓机会，敢冒险，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合适的系统流程，制定相应的规章制度，让企业更平稳，高效的运作，供应链管理就是此范畴。中国企业处在价值链的*端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段，体现在：前端产品复杂度大，后端为重资产生产，中间乱，处于无序管理状态，典型的表现为高成本，高库存，重资产，
本课程从前端防杂--强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本，
后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路，中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应，三大方面来展开，通过大量的案例讲解说明，将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容，通过典型案例的方式呈现学员
授课对象：供应链总监，技术总监，生产总监，采购总监，PMC经理，生产经理，采购经理，仓库经理等
课程目标
.了解供应链管理的定义
.掌握供应链复杂度产生的原因，复杂度与成本之间的关系
.掌握如何有效控制产品复杂度的相关要素间的联系
.掌握如何从客户，职能，组织，系统与绩效方面展开控制复杂度的思路方法
.掌握控制复杂度需要从产品，组织，系统全面展开的思路与方法
.明确为什么要进行轻资产运用的原因与目的
.掌握轻资产运作实施的必要条件—供应商管理能力
.掌握轻资产运作的手段与方法—供应商管理五阶段法的实施步骤与工具方法
.掌握避免供应商管理失误的几种方法
.明确供应链运作的焦点对象—库存
.掌握库存的三种类型与产生的根源
.掌握削减周转库存的思路，方法与工具运用
.掌握削减安全库存的思路，方法与工具运用
.掌握削减多余库存的思路，方法与工具运用
.掌握供应链KPI体系的设计与管理方法
.掌握供应链绩效体系的持续改进方法
课程特色 课程基点：基于成年学员习惯设计
课程定位：实战，实效
课程构成：理念+方法+工具
授课方式：60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结
课程大纲
第一讲、前端防杂-强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
前言：面对经济“L型”增长陷阱，怎么办？
案例分析：振华重工怎么了？
案例分析：摩托摩拉如何死的？
一、产品复杂度为善意目标而产生，由专家创造的
案例分析：从苹果与汉王说产品的复杂度
1、复杂度的三个层次
2、产品开发不要指望多子多福
二、复杂度有好坏之分：主要是管理问题
案例讨论：为什么没有“山寨飞机”
1、客户愿意付钱的复杂度是好的-竞争优势
2、复杂度其核心是管理问题—预防为主
三、价格由市场决定：成本由复杂度决定
案例讨论：为什么街边的小餐馆都难长久？
四、产品的复杂度控制，不能只怪客户
案例讨论：戴尔是如何控制控制产品复杂度的？
四、产品的复杂度控制：不是所有的格子都填满
案例分享：*西南航空与好市多超市案例
五、产品的复杂度控制：供应链职能的核心角色
案例分享：乐柏美精简产品线
案例分析：日本NIT优化SKU
六、流程复杂度控制：必须以客户为导向
案例分析：12306买票系统为什么不好操作
七、组织复杂度：
组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
八、组织复杂度：绩效考核的解决方案
案例分享：鱼群试验
九、产品，组织和流程三管齐下，降低复杂度与成本
1、复杂度是成本的驱动器
2、供应链降本三台阶就是降低复杂度
案例分析：UTC如何降低复杂度来降低成本
十、从0到1与从1到N，复杂度的焦点各不相同
案例分析：*C与街边小店的区别是什么？
十一、复杂度控制离不开跨职能协作
1、产品复杂度控制的两大维度
2、设计与工艺相互关系
3、设计是前后端的连接点
案例讨论：为什么说夫妻关系最经济的关系
第二讲、后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
一、重资产运作到了穷途末路
1、并购是供应链管理能力不足的替代品
2、供应链管理能力越低越依赖竖向集中
案例分析：中粮集团资产收益率？
3、重资产就如头顶磨盘
4、重资产常与现金短缺结伴而行
案例分析：振华重工怎么了
二、轻资产，专业化经营，换种活法
案例分析：海尔与IBM
案例分享：苹果成功的秘密
三、供应商管理能力是轻资产的必要条件
1、是否有从选择到管理到绩效改进的流程？
2、是否有统一的，职责清晰的供应商管理组织？
3、是否有统一的供应商KPI体系和信息系统？
案例讨论：为什么供应商成为“公共草地”
四、有章可循的供应商管理—供应商管理五步法
五、供应商管理的误区
1、优化时抓小放大
案例分享：*价中标是采购能力不足的表现
2、轻选择，重淘汰频繁试错
案例讨论：“牧人模式”与“猎人模式”
第三讲、中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
一、库存：企业运营的焦点问题
案例讨论：中国服装行业怎么了
1、库存与L/T的关系
2、库存与现金流的关系
现场演练：现金流与投资回报率
二、降库存运动为何失败
现场讨论：为什么库存总是反复？
三、三种库存类型与根源
四、三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
案例分析：罗尔斯.罗伊斯“40天引擎计划”
五、控制不确定因素，降低安全库存
案例分析：主妇买菜
1、信息不对称---不确定性
案例分享：日本NTI公司如何解决信息不对称问题
2、执行不力---不确定性
案例分享：日本NTI公司如何解决执力不行的问题
六、改善计划，降低多余库存
案例分析：某民企优化设变流程削减多余库存
七、需求计划：从数据出发，由判断结束
1、库存应由谁负责
案例讨论：为什么销售不对库存负责
案例讨论：为什么销售做不好需求预测
2、劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
八、绩效不是执行的结果，其实是计划出来的
案例分析：某500强从供应导向到需求导向
九、不能寄希望于预测的准确度
案例分享：某企业从备货生产转订单生产启示
十、供应链计划管理的KPI体系
1、库存主要是计划指标
2、指标体系是供应链运营的“保护伞”
案例分析：管理供应链的“效率边界”
十一、指标是责任体系的核心：选择饿死还是撑死
案例分析：指标管理要避免“孔雀效应”
十二、计划体系的改进
案例讨论：A公司与B公司有何不同
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