上海柔性生产计划与物料管控培训
课程背景
生产计划与物料控制（PMC）部门是企业的“心脏”，掌握着企业生产与物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金，物流，信息等动脉，直接涉及影响生产部，生产工程部，采购，仓库，质量部，开发与设计部，设备，人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败，因此PMC部门和相关管理层必须充分了解，物料计划，请购，物料调度，物料控制（收，发，退，借，备料等），生产计划与生产进度控制，并谙熟应用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入分析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存，资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。
授课对象：生产副总，生产经理，PMC经理，生产计划员，物料计划员，车间主任，采购主管等
课程价值
.明确柔性生产计划与物料管理与企业经营之间的关系
.掌握柔性生产计划必须具备的三大核心要素
.掌握柔性生产计划实施的过程中不同产品不同的实施策略与方法
.掌握销售运作计划实施的具体步骤与方法，即工具运用
.掌握主生产计划实施的三大步骤
.掌握拉动式生产计划制定的思路与方法
.掌握顺序生产计划制定的思路与方法
.掌握柔性生产计划进度控制的常用工具的运用方法。
.掌握库存产生的原因，削减库存几种策略方法
.掌握物料进度跟进方法，缩短生产周期，提高企业竞争力。
课程特色
课程基点：基于成年学员习惯设计
课程定位：实战，实效
课程构成：理念+方法+工具
授课方式：60%理论+20%案例讲解+10%模拟演练+10%总结点评
课程大纲
第一讲：柔性生产计划概论
一、柔性生产计划的必然性
1.需求与生产难点分析
2.市场需求变化的趋势
3.企业经营的真正目的
案例分析：家庭聚餐
二、柔性生产计划最终目的:减少资源与缩短时间
第二讲：柔性生产计划三大核心要素
一、柔性生产计划的核心要素之人员的柔性
1.多能工培养
2.用工方式多样化
案例分析：某日资企业多能工培养体系
某汽车线束公司多样化用工方式
二、柔性生产计划的核心要素之组织的柔性
1、企业组织构架
2、PMC组织构架与绩效KPI指标
3、PMC与制造管理的区别
三、柔性生产计划的核心要素之布局的柔性
1、VSM现状图分析与VSM未来图设计
2、流线化布局—物流整流
2、产品定线生产
视频案例分析：波音飞机组装线
第三讲：柔性生产计划策略
一、产品定位策略
1、产品利润与销量分析
2、产品生命周期分析
案例分析：某企业产品利润与销量分析表
二、客户定位策略
1、客户等级
2、不同等级客户对应策略
案例分析：某集团客户分级表
三、确定产品具体的生产方式
1.MTS预测式生产型
2.ATO准备式订单装配型
3.MTO订单制造型
4.ETO 订货设计型
四、制定产品的柔性生产计划策略
1.跟随策略-订单生产
2.拉动策略-备货生产
第四讲：柔性生产策略之销售运作计划（S&OP）
一、为什么要做销售预测
1、建立统一的指挥系统
2、单一一致的计划与公司运作的工具
二、S&OP流程五大步骤之运行销售预测报告
1、历史数据分析-变异系数与达成分析
2、历史数据分析-预测处理的三条曲线
案例分析：某企业预测与实际出货分析表
三、S&OP流程五大步骤之需求预测计划流程
1、准确预测要素分析-市场行情/竞争对手
2、产品快速成长预测方法
案例分析：快速成长期的预测计算方法
3、产品成熟期的预算计算方法
现场演练：销售预测计算
4、产品衰退期预测方法
案例分析：某企业产品预测表
四、S&OP流程五大步骤之供应计划阶段
1、供应能力五大要素评估
2、市场和销售分析
3、主要约束项分析与管理-物料/能力
案例分析：某企业供应能力分析表
五、S&OP流程五大步骤:预备S&OP会议流程
1、预备S&OP会议流程
2、产品生产三大策略
3、运作计划调整-改变需求
4、运用计划调整-改变能力
案例分析：那种方案成本*
六、S&OP流程步骤五:领导S&OP会议流程
1、领导S&OP会议流程
2、S&OP实践总结
案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表
第五讲：柔性生产计划之主生产计划（MPS）
一、主生产计划定位与三种实施策略
二、主生产计划实施的方式-滚动生产计划
1、需求与供给变异
2、N+3持续滚动计划
三、主生产计划制定的三大步骤
1、编制主生产初步计划
2、粗能力计划
3、主生产会议联议会
案例分析：江苏某机械企业主生产计划分析
第六讲：柔性生产计划之拉动式
思考：拉式与推式生产方式有什么区别？
一、拉动式生产计划流程
二、拉动式生产计划实施七大步骤
1、接单评审与产能分析
2、生产布局与产品分簇
3、产品的生产周期分析
4、生产节拍
5、订单变更与计划调整
6、柔性化与均衡化生产与计划排产
7、拉动看板
视频案例分析：某汽车厂拉动生产案例
第七讲：柔性生产计划之顺序生产
一、工序负荷分析
1、综合产出计算
2、工程内平衡能力评估
3、人力出勤与日历控制管理
案例分析：某企业产能计算表
案例演练：计算工程综合产出
二、日工作计划制定
1、工序别3日滚动计划
2、产品别3日滚动计划
案例分析：台湾捷安特自行车顺序生产计划
三、顺序计划生产之快速切换
1、为什么要快速切换
2、快速切换对L/T，WIP的影响
3、如何实现快速切换
视频案例分析：F1赛车案例
案例分析：某日资企业快速换模案例
第八讲、柔性生产计划进度控制
一、进度控制的内容与三种思路
二、跨部门生产进度控制七步骤
三、生产进度落后六大改善措施
四、生产异常协调与解决技巧
1、建立生产异常反馈机制
2、生产异常解决思路
第九讲、库存分析与控制
一、库存控制与周转
1、库存周转率的传统定义
2、库存周转率与现金流间的关系
3、库存持有成本
案例演练：需要多少现金？
案例讨论：如何提升对库存控制的积极性
四、企业四大流程与库存形成的关系
案例分析：库存为什么会形成
五、库存控制策略
1、库存控制之仓库数据准确率策略
2、库存控制之采购管理配套率策略
3、库存控制之生产管理物料齐套率策略
4、库存控制之ERP管理物料通专用管理策略
案例分析：如何找出积压库存，提高库存周转率
案例分析：风险物料库存控制
六、监管—库存控制体系之控制手段
案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？
1、库存控制与KPI关系
2、供应链任务与KPI设定
3、库存预测与监控的两种方法
4、库存控制*实践方法
案例讨论：这样的KPI的考核合理吗？
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