招聘与上岗前管理课程大纲培训
课程背景：
如果把新员工入职第一天设定为企业贡献起跑线，那么招聘前期的人才管理、招聘中期的面试管理、招聘后期的职前管理就是保证新人起跑占尽先机的必备要务。
假设用人部门管理者在招聘前期（既人力预算提报阶段）可以充分厘清业务需求、人才需求、能力需求，那么人尽其才的招募将成为可能；假设用人部门管理者在招聘中前期（既招聘需求提报阶段）可以充分厘清待招岗位的岗位职责、绩效目标、任职资格，那么精准招聘将成为可能；假设用人部门管理者在招聘中期（既招聘面试阶段）可以对候选人进行充分的评价、感召、影响、控制，那么精准面试将成为可能；假设用人部门管理者在招聘后期（既等待上岗阶段）可以前置性帮助准员工提前了解工作职责、明确绩效目标、理解组织规则，那么新人上岗第一天就产生高绩效工作表现将成为可能；
本课程不同于一般的招聘面试技巧仅聚焦于面试环节的面试技术，而是以新人高绩效工作表现为目的，将招聘前中后期的管理动作进行串联，因为我们知道，三环节环环相扣缺一不可。
课程目标：
提升用人部门负责人：
.招募期的人力规划与招聘预算制定能力
.面试期对候选人的评价、感召、影响、控制能力
.职前期对准下属上岗前的工作辅导带入能力
课程收益：
帮助企业实现：
.精准人才招募，解决人力冗余闲置问题
.精准人才招聘，解决面试不准确的问题
.前置人才辅导，解决上岗不能上手问题
.标准化招募、面试、职前管理流程建设
.训练一批合格并分工明确的在岗面试官
.人力资源与用人部门之间高度有机合作
课程特色：
.大量的练习：老师带领学员结合学员实际情况做实操练习
.深入的研讨：老师根据学员情况与输出物做实际深入研讨
.系统的讲解：老师做大量实际案例讲解与操作示范
.有趣的互动：老师将采用多种教学方法引导学员进行学习
课堂输出：
1.《招聘管理操作流程》
2.《面试标准化评价表》
3.《面试官分工表》
4.《职前辅导五项认知表》
课程对象：企业中层管理者
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：讲授40%、案例分析与互动研讨30%、实操练习30%
课程大纲
第一讲：认知在岗招募（开篇）
一、选对人比管理人更重要
故事：猴子与公鸡
讨论：伯乐相马告诉我们什么？
讨论：田忌赛马告诉我们什么？
讨论：武媚训马告诉我们什么？
二、招人前的三个关键思考
1. 如果您是老板，对于招人会有哪些希望与期待？
2. 如果您是老板，您的部门还需要这么多人吗？
3. 如果您是老板，会首先考虑关停并转哪些岗位？
三、认知高效能的招募流程
1. 招募期：三步上篮操作流程
讨论：您为何要招这个人？
2. 面试期：三人同行操作流程
讨论：您需要的什么人
3）待岗期：三级跳远操作流程
讨论：如何让新人第一天就作出高绩效表现？
输出：人才招募流程图
第二讲：招聘前期——招募管理三步上篮
一、第一步：制定人力预算
1. 人力预算制定的三个步骤
1）业务需求分析
2）人才缺口分析
3）人力预算编制
2. 制作人力预算与招聘计划表
二、第二步：明确胜任标准
1. 任职资格的基本构成
2. 制定基于岗位的胜任标准
3. 制定基于素养的胜任标准
4. 基于胜任标准制定面试评价表
案例：运营岗胜任模型与面试评价表
练习：学员实际岗位的岗位胜任模型与面试评价表
输出：每组输出一个实际岗位的《面试标准化评价表》
三、第三步：进行面试分工
1. 第一面试官的职责与功能
2. 第二面试官的职责与功能
3. 第三面试官的职责与功能
练习：三个面试官的职责分工
输出：每组一个实际岗位的《面试官分工表》
第三讲：招聘中期——面试管理三人行
一、第一步：做好一面操作
1. 做一面开场
2. 对候选人做技能胜任评价
工具：实操面试法
3. 对候选人做职责影响、专业感召
示范：培训岗的一面面试
练习：学员实际岗位第一面试练习
二、第二步：做好二面操作
1. 对候选人做岗位胜任评价
工具：结构面试法
2. 对候选人做绩效影响、管理感召、调性控制
示范：培训岗的二面面试
练习：学员实际岗位第二面试练习
三、第三步：做好三面操作
1. 对候选人做组织胜任评价
工具：结构面试法
2. 对候选人做人文影响、企业感召、规矩控制
示范：培训岗的三面面试
练习：学员实际岗位第三面试练习
第四讲：招聘后期——待岗管理三级跳
一、第一步：做好职前辅导
1. 工作职责
2. 工作绩效
3. 工作任务
4. 工作规矩
示范：运营岗的职前辅导
练习：学员实际岗位的职前辅导
二、第二步：做好工作带入
1.“角色认知”
2.“期待认知”
3.“挑战认知”
4.“避免认知”
5.“发展认知”
示范：运营岗的五项认知
练习：学员实际岗位的五项认知
输出：每组一个实际岗位的《五项认知表》
三、第三步：做好工作交接
1. 做工作交接表
2. 做新老工作交接
3. 总结：如何从待岗期进入试用期
招聘与上岗前管理课程大纲培训
