课程目标：
脱离财务观点，从企业整体运营角度如何看待成本；
统一对成本的认识，并明确各部门成本削减的事项、目标与分工；
破解人工成本、原材料成本削减的难题；
认请库存、质量、流程中成本发生的原因；
给出削减库存、提升品质、提高效率的原理、方法与工具；
给出彻底解决「持续改善、全员参与」这一难题的实质与思路；
课程对象：生产、工程、财务、采购、仓储、PMC、HR等部门的管理人员，特别适合制造企业高层带队组团参与。
课程时间：2天
课程大纲:
一、从企业整体运营角度解读成本的真相——认清成本，才能削减成本
制造业成本削减为什么这么难？
思维破冰：对成本认知的错误来自全面成本制
案例分析：为什么某美资电子厂销售产品越多却越不赚钱
思维拓展：从管理会计的发展历程看成本控制的两大关键点
丰田赚钱真相——从成本角度解读精益模式
总结：从企业赢利的角度正确认识成本的真相
二、年度库存总量减半——削减库存的难点与出路
分析一下：我们为什么需要库存
案例分析：丰田与戴尔库存管理模式的对比分析
思维破冰：为什么库存削减与各部门全都相关
削减库存有方法：《深圳某日资公司削减库存操作手册》深度解析
库存的定义、削减原则与目标的界定
呆料削减的四大要素与难点突破
仓库管理的难点、极限目标与目视化
财务、仓储与采购应用的库存消减工具——ABC分级
设计与采购应用的库存消减工具——VA
原材料损耗控制过程中生产、仓储与财务的分工与联系
生产、仓储、PMC与销售共同追踪分析成品在库周期的方法
思维拓展：为什么说原材料成本用常归的方法无法真正削减
视频演示：一汽集团用纸量的削减
总结：库存的本质、库存削减的顺序与库存削减的七大障碍
三、真正实现产品零缺陷----提升品质意识，削减质量成本
思维破冰：计算一下我们为质量付出了多大成本？
分析一下：为什么提升工作质量是削减库存的前提？
削减质量成本必须要统一的三个认知
什么是质量
对质量的正确态度是什么样的？
优秀的质量从何而来
视频演示：海尔与中集对待质量态度的共性分析
为什么说零缺陷对许多中国企业只是个传说
案例分析1：ISO/6δ/TQC在海尔/GE/丰田应用的共性分析
真正标准化的体验：折纸游戏
案例分析2：深圳某民营塑胶公司标准化实施路径
讨论一下：为什么分析问题的工具都解决不了问题？
案例分析3：深圳某化工企业分析问题的反面例子
经典分享：能解决80%质量问题的四句话
SPC/FMEA/防呆/新产品量产流程应用的难点分析
思维拓展：让ISO9000实施真正落地的关键
总结：史上最牛校长给我们的启示
四、让企业的现金流提速——消除流程中的各类异常并提高效率
思维破冰：现在企业竞争靠什么？
从现金流角度分析企业的利润从何而来？
为什么说现金流不仅仅是财务部门的事情？
丰田改善的源点——让流程浪费可视的IE
流程分析：生产报表流程的优化；
作业分析：笔的组装作业优化；
动作分析：五个不同动作的对比；
IE应用从生产部门其它部门的扩展
案例分析：浙江某德资公司交付周期压缩实例
生产准备周期压缩中销售、技术、PMC等部门的责任分工
采购周期压缩的思路与方法
从切换周期压缩到生产制造周期压期
设备异常时间压缩与TPM
思维拓展：设计部门在流程成本削减中的作用
凯美瑞/帕萨特设计思路的对比分析
戴尔不设计新产品的设计思路
案例分享：沃尔玛信息系统的威力
讨论一下：为什么说不上ERP是等死，上ERP是找死？
真正实现信息化需要迈过的三道坎
总结：流程优化从科学精神开始
五、实现企业与个人的双赢----人工成本有效削减的关键
思维破冰：用工荒PK人工成本削减
分析一下：为什么我们这么忙，可效率却这么低
认清人工成本控制的方向——福特颠覆劳资规则给我们的启示
经典观点：对员工智慧的浪费是最大的浪费
案例演示：微软/丰田/宝洁HR战略的对比分析
从精益成本流程分析中引出员工产出的关键要素
总结：爱因斯坦对人工成本控制的经典论述
六、心动不如行动——各部门成本削减的内容与有效实施
有效成本控制的四个难题
公司成本控制重点与运营竞争力的关系
各部门成本控制的重点、内容、分工与目标
案例演示：东莞某台资电子厂成本控制手册
为什么持续改善不持续？
思维拓展：丰田公司的乌龟法则
有效成本控制的本质是什么？
经典案例：华为ITS/P项目给我们的启示.
