畏东剑：经营战略分解与执行
畏东剑：经营战略分解与执行课程分类：综合管理培训类 课程天数：2天
第一部分 课程概述
1.1问题与困惑
困惑一 战略研讨——是做利润高的产品，还是做周转快的产品？是增加投入研发，还是重金打造品牌？是扩张还是收缩市场？部门经理各执己见，如何统一思路……
困惑二 战略转型——原来的战略已经不适合当前的市场竞争格局，转型有代价，不转型没前途，如何突出重围？
困惑三 战略发布与执行——新战略制订了却传递不下去，中层难以理解，员工更难以落地执行
困惑四 高管大局观不足——中层经理只能考虑到局部，无法把自己提升到公司总经理的高度考虑问题？
困惑五 主管人才选拔——新业务即将全面展开，具有战略意识、大局观的高管人才在哪里？
1.2解决思路
要拥有强大的战略执行力，企业的中高管理层必须 ——
Ø 理解企业各个环节的运营，有全局观
Ø 理解企业的生存发展之道，理解资源、投资等的现实意义
Ø 能够清晰地描述目标、现状与差距，划出战略优先顺序
Ø 能沉到细节，从战略导出运营方针、资源配置、绩效指标，并一一落实
1.3课程方案
1.3.1课程目标
Ø 理解正确的战略决策制定对企业经营成败的“至关重要”性，树立全局意识，建立系统思维，更好的理解企业总体发展战略
Ø 透彻理解关键财务概念，了解财务报表与经营过程的关联，掌握预算工具，理解现金流控制的重要性；
Ø 掌握“将决策转化为行动，将行动转化为结果”的方法，增强不同层面的管理者对企业整体战略决策的理解；并加强提高执行力的自觉性
Ø 全面展现企业运营各个部门之间的协同，剖析企业战略目标与各个部门之间的逻辑关系；从而理解团队合作的价值与作用，理解计划协调、执行控制和动态跟踪绩效考核的必要性。
1.3.2授课形式
沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授
Ø 沙盘推50%、讨论、分享和点评20%、案例分析讨论和知识讲授30%；
Ø 课程的基础背景设定为六家已经经营若干年的企业，这六家公司资金状况完全相同，的销售良好，资金充足，外部市场环境能够满足公司目前的需求，只是成长性不足，课程中5-6名学员独自运营一家公司，扮演角色为CEO、人力总监，财务总监、市场部经理、销售部经理和生产经理等管理角色，连续从事6个会计年度的经营活动。形成同一市场内竞争的6-8个公司或事业部；推演过程呈现了现实生产经营中的四种流：物流、人员流、资金流、信息流，物流包括原材料订单、原材料库存、生产线、成品库存订单；人员流包括人员招聘、培训、待岗、解雇等；资金流包括银行贷款、现金、各种费用、应收款等；信息流包括订单、新产品开发、市场开发等，整个运营过程就是对这四种流的统筹和掌控过程。
Ø 在培训中，模拟企业实际运行状况，经历市场变化和竞争对手带来的冲击和机会，看到自身经营决策成功或失误导致的公司财务结果和在市场上的地位波动，体会企业要走上盈利与成长之路必将面临的各种挑战。这六家公司在本地市场，区域市场，全国市场，国际市场四个市场进行完全竞争，各个公司可以选择的产品包括A\B\C\D,四类产品，在运营过程中，各公司需要自行决定开拓哪类市场，哪些产品，而要进行市场开拓和产品开发，就需要付出额外的市场费用和研发费用，在过程中，还需要进行公司内部通过运营流程优化，人员能力的提升，以及通过不同的融资形式获取资金，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作,绩效考核等多个方面，让学员在高参与度的沙盘训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念
Ø 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。
1.3.3课程设置
Ø 课程对象：企事业单位中、高层管理者
Ø 课程时长：2天
Ø 适合人数：24人-36人
第二部分 课程核心知识点结构
策略分解与执行平衡
• 如何将战略分解为职能策略
• 如何在执行过程中控制好四种流
• 如何最大化创造经营利润
• 如何使职能部门对经营结果负责
第三部分 课程讲授流程
时 间
内 容
第一天
上午
9：00-12：30
1、课程导入：
Ø 组建公司，进行人员分工，总经理，副总经理，财务总监，人事总监，生产总监，销售总监，选择公司名称，公司愿景，进行市场宣言。
Ø 理解企业生命
Ø 企业经营的本质
2、讲师带领进行第0年沙盘推演，讲解规则
Ø 盘面点评，知识点讲解：
Ø 解读资产负债表与损益表；
Ø 了解ROA的概念，分析周转率和利润率对公司的价值和平衡运作；
Ø 每个岗位的考核标准；以及各考核指标间的关系
下午
13：30-18：00
1、 学员第1年推演
Ø 市场竞标：六家公司的销售总监在最初的本地市场竞争，根据各自的市场费用决定获取多少订单
Ø 企业运营：各公司根据订单情况以及自己公司战略规划，决定融资渠道，原料采购，生产运营，人员招聘与培养，市场开拓，产品研发等，进行第一年的运作，当年结束后，由财务总监组织大家进行关账，填写损益表，资产负债表等；
Ø 讲师进行盘面点评，知识点讲解：
Ø 学员代表发言，战略如何，怎样解释亏损
Ø 损益表详解
Ø 六大关键经营指标
Ø 企业定位决策
2、 学员第2年推演
Ø 市场竞标：六家公司有的已经开发出区域市场，研发出B产品，所以进行不同市场，不同产品竞争，由去年的盈利状况决定出市场老大的地位，市场老大拥有优先挑单权，然后根据各自的市场费用决定获取多少订单
Ø 企业运营：各公司根据订单情况以及自己公司战略规划，决定融资渠道，原料采购，生产运营，人员招聘与培养，市场开拓，产品研发等，进行第一年的运作，当年结束后，由财务总监组织大家进行关账，填写损益表，资产负债表等；
Ø 盘面点评，知识点讲解：
Ø 盈亏平衡点——保本销售额
Ø 盈亏平衡曲线、保本销售额
Ø 损益预算
第二天
上午
8：30-12：00
1、学员进行第3年市场竞标
Ø 市场竞标：六家公司根据自己的运营和战略，决定出不同市场的领先地位，市场老大拥有优先挑单权，在不同的市场，不同的产品进行竞标，根据各自的市场费用决定获取多少订单
Ø 企业运营：各公司根据订单情况以及自己公司战略规划，决定融资渠道，原料采购，生产运营，人员招聘与培养，市场开拓，产品研发等，进行第一年的运作，当年结束后，由财务总监组织大家进行关账，填写损益表，资产负债表等；
Ø 盘面点评，知识点讲解：
Ø 战略目标分解 —> 经营策略
Ø 掌握五大关键经营指标：
l 销售额增长
l 正向的现金流
l 利润率
l 周转率
l 良好的客户导向
2、学员第4年推演
Ø 市场竞标：六家公司根据自己的运营和战略，决定出不同市场的领先地位，市场老大拥有优先挑单权，在不同的市场，不同的产品进行竞标，根据各自的市场费用决定获取多少订单
Ø 企业运营：本年会开放OEM代工，各公司根据订单情况以及自己公司战略规划，决定融资渠道，原料采购，生产运营，人员招聘与培养，市场开拓，产品研发等，进行第一年的运作，当年结束后，由财务总监组织大家进行关账，填写损益表，资产负债表等；
Ø 盘面点评，知识点讲解：
Ø 战略运营分析——如何增加底线利润
Ø 微利时代的赢利
“三个百分之一”
Ø 统筹资源，跨部门沟通协作
l 建立共识（目标，方向和价值）
l 明确分工
l 各尽其职
l 用数字说话
小组讨论：我们自己的企业如何做大做强？
下午
13：00-17：30
1、 学员进行第5年市场竞标学员第5年企业运营
Ø 市场竞标：市场竞标：六家公司根据自己的运营和战略，决定出不同市场的领先地位，市场老大拥有优先挑单权，在不同的市场，不同的产品进行竞标，根据各自的市场费用决定获取多少订单
Ø 企业运营：各公司根据订单情况以及自己公司战略规划，决定融资渠道，原料采购，生产运营，人员招聘与培养，市场开拓，产品研发等，进行第一年的运作，当年结束后，由财务总监组织大家进行关账，填写损益表，资产负债表等；
Ø 盘面点评，知识点讲解：
Ø 市场竞争与企业能力的演变：“均好性”
Ø 如何锻造企业核心竞争力
Ø 未来发展决策
2、学员第6年推演
Ø 本年不允许变卖公司资产和随意开除员工
Ø 课程知识点总结
Ø 第六年运营推演 •展示各组经营业绩并点评
Ø 分享学习体会与收获，制定自身行动方案
Ø 优胜团队颁奖
部分客户名录
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