产销协调与库存控制操作实务
培训目的：
根据制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分供应商供货周期长、来料不配套，待料导致在制品积压，ERP系统信息不准、作业人员流动频繁、帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量PMC咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解仪表制造业生产计划与物料控制的最新方法和成功经验，掌握产销协调、生产计划、物料计划与库存控制的方法，掌握先进的拉动式生产及如何推进一体化物料配送，通过啤酒游戏，使学员了解预测不准导致牛鞭效应的原因，提升需求预测与库存控制能力，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师07赴日丰田、日产汽车JIT生产考察成果。
培训对象：制造企业计划、制造、采购、物流等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。
培训时间：2天
培训内容
第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制体系
——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：上海思源电器通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析/某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程
第二部分 如何搞好销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈ 批量客户化生产的内涵
⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何确保生产计划准确性
1、生产计划的基础数据分析及测定
l 作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
l 制程、余力计划标准涉及的作业
l 产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
案例分析：某电器企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定
l 材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率
l 日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量
视频案例分析：三菱重工采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析
l 库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定
七、生产异常对策与过程控制
1、交期延误的原因探讨
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
八、如何实施拉动式生产方式
1、推动式和拉动式生产方式的概念
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况
3、拉动式生产的运作原理
PMC咨询视频案例分析：株洲电力机车“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。
4、生产计划控制有效方法——看板管理
l 工序间利用看板拉动生产的方法
l 工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
5、看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析
六、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)
案例分析：三菱重工排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析
第三部分 物料计划（MRP）与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
三、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划
2、月、周需求计划的制定方法
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析
四、库存影响因素定量分析与库存管理绩效评估
（一）库存周转率的概念
1、什么叫库存周转率
2、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志
3、库存周转率的计算
l 按金额单位的库存周转率计算方法
l 按数量单位的库存周转率计算方法
（二）库存影响因素分析
1、 库存产生的原因
2、 库存利弊分析
3、 库存的影响因素
（三）如何评估库存管理业绩
1、 如何进行供应链管理对库存影响因素的定量分析
2、 如何计算导致库存积压因素的比重
3、 如何计算导致缺货积压因素的比重
4、 如何设置供应链管理职能对库存影响的权重
5、 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
6、 如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
五、如何搞好需求预测与库存控制
（一）如何搞好需求预测
1、需求预测面临的原因分析
2、需求预测对库存控制与周转的作用
3、需求预测的有效方法
l 经验判断法
l 专家会议法
l 加权平均指数法
l 移动加权指数法
l 季节指数法
（二）库存管理与控制技术
1、定量订购法
（1） 如何设置订货点
（2） 如何设置安全库存
l 防止供应缺货的安全库存设置
l 防止需求突然增加的安全库存设置
2、定期订购法
如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
3、经济批量订购法
l 无价格折扣的经济批量控制法
l 有价格折扣的经济批量控制法
4、ABC库存控制法
l ABC分类的方法
l 如何对ABC不同类型物料进行科学管理
（三）如何根据MRP确定进货批量，有效控制进货成本和库存量的三种方法
1、lot fuo lot
2、EOQ
3、POQ
（四）需求预测与库存控制互动游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
第四部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l 掌握库存与缺货成本的计算方法
l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l 库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
