向管理转型-从技术到管理
在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。
1、管理与领导
案例分析：中西方对管理的一些见解
2、管理的定义
3、向管理转型的四大转变
4、向管理转型的能力变化
5、向管理转型的两大任务
6、公司层级五大管理系统
7、管理者的角色认知
Ø 作为下属的管理者
Ø 作为同事的管理者
Ø 作为上司的管理者
视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属
李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。
1、 自我管理的起点：时间管理
Ø 认识时间黑洞
Ø 找到自已的价值观
Ø 传说中的四象限法则
Ø 应用四象限时间管理法的四步骤
**步、改造你的任务清单(二狗子的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
案例讨论：猴子法则练习题
第四步、进行第二象限工作
Ø 第二象限事务的目标分解与任务描述
Ø 任务清单与日程表
2、 自我管理的终点：目标管理
Ø 聚焦于少数几个目标，而不是很多目标
Ø 少数重大目标
Ø 要量化但不要教条化
Ø 平衡互相矛盾的目标
Ø 目标还是措施
Ø 为了达成你的目标，你的资源是什么
Ø 个人而非群体
1、聚集重要的目标
Ø 对好点子说“不”
Ø 确定你重要的目标
Ø 定义重要目标
互动环节：制定本单位重要的目标
Ø 关注引领性指标
Ø 重要目标产出源在哪里？
Ø 如何找到引领性指标
案例解析：到12月31日前，将瓶装水的年产量从1.75亿提高到1.85亿升。一家大型饮料公司瓶装水分公司的重要目标和引领性指标。
Ø 定义引领性指标
互动环节：制定本单位引领性指标
2、制定一个科学的计划
3、工作过程中的控制技巧
Ø 5种控制的运用时机研习
Ø 控制的工具：软件和硬件
Ø 控制的三个时机分析
Ø 巧用计分表进行控制
Ø 巧用例会进行工作控制
互动环节：李明活动团队例会问责过程
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？本章将教会你如何管。
1、 团队认识
Ø 企业中的常见破坏团队的行为
Ø 团队建设的一些致命伤
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性大的人
1、 团队发展阶段与管理风格
Ø 成立期的行为特征及管理
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
Ø 动荡期行为特征及管理
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
Ø 稳定期团队行为特征及管理
Ø 高产期团队行为特征及管理
2、 团队角色的管理
Ø 团队角色与组织角色
Ø 不同团队角色的管理要点
实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者
管理重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。
1、沟通的定义及目的：
2、沟通的障碍
互动环节：信鸽游戏解析沟**程的障碍
3、知沟通之道
5、擅沟通之术
Ø 沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。
Ø 沟通的73855原则
Ø 如何倾听
Ø 如何赞美
Ø 运用身体语言
游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化
6、筑沟通之势”
Ø 怎样与上司沟通
Ø 怎样与下属沟通
Ø 怎样与平级沟通
