引言：对标先进组织的供应商管理管理体系与岗位职能设置，
理解不同类型供应商及关系的资源价值
第一讲 怎样理解供应商的选择、考核、发展与关系战略，需要哪些管理基础
案例：“某项目甲方委托联合寻源的后果”—组织的供应库需要具备一定的行业竞争力
供应商的选择、考核、发展与关系战略--供应商管理的完整体系
一个闭环：战略寻源/日常寻源与“前/中/后”式的供应商管理、合规性、竞争力塑造
多种策略：分类采购策略与关系战略、合同定位，确定供应商管理战略的基调（结合Kraljic矩阵、品类管理等工具）
全生命周期：关于供应商发展和供应商关系的生命周期管理闭环
特例情况：大宗商品的供应商管理，供/需等力场与期货，战略采购经理的关键职能
纳入绩效：供应商绩效与采购部门绩效的一致性
寻源过程中的关键环节，是供应商准入的专业控制过程
预先筹划寻源策略，启动战略寻源或日常寻源，并了解从哪里可以找到供应商
寻源流程中的关键环节
采购数据分析与管理，分析模板及样表；寻源战略与组织营销战略的配合
供应市场分析与供应策略制定，模板与样例
POCKET环境分析（宏观）—了解采购外部风险的来源与影响，一些先行指数的观察与分析，用于价格影响因素分析的样例
五力模型分析（中观）—了解行业竞争程度及各钟力量，支持物料/供应商替代及关系定位决策
SWOT分析（微观）--与供应商之间的相互价值、机会或风险发现过程
原料和成品的生命周期分析，结合供应商的优势因素分析，系统安排新品种上线、老品种下线的采购策略
采购成本分析与管理
先进组织的价格管理与成本分析对寻源团队的，但寻源经理需要先行掌握
应该成本与合理价格的推算
理解影响采购成本的主要因素
演练：采购价格的影响因素及结果、支持采购决策
供应商管理的“前/中/后”
第二讲供应商的选择、跟踪、考核流程
供应商的选择流程
建立协同的供应商管理机制
供应商评估流程及联合评审机制
评估小组（或委员会）的组成与任务分配、不相容原则的遵守
供应商评估标准（指标）体系及标准分析系，如何设计标准分值、权重并计算分值
供应商评估标准（指标）及案例介绍：
质量、可获得性、成本等的五类标准库介绍
产能、研发、物流、成本的等九类标准库介绍
利用基本的财务指标来分析供应商的经营风险
运用供应商偏好模型，理解供应商如何看待潜在客户并纳入评估因素
收集与核实收到的信息，启动评估；结合SWOT分析并形成合格供应商名单AVL
供应商的分级管理与改进计划、未入库供应商评估结果的告知
供应商的跟踪管理流程
供应商交付时间管理：跟单管理中的平衡线法、VMI
供应商的交付质量管理：SQE常用的质量术语与质量工具
常用的质量术语
常用的质量工具：鱼骨图、直方图、统计过程控制SPC、8D报告等
供应商交付绩效的度量或考核
供应商绩效度量的方法、指标与权重建议，需要与供应商提前达成共识或纳入合同
根据供应商绩效结果的订单分配、改善或帮扶建议、供应商来年交付目标的确定
供应商分类分级管理与供应库优化
第三讲供应商的发展与关系战略
采购方与供应商的关系类型与细分
日常交易关系、连续型关系、伙伴关系、协同与战略联盟关系、收购兼并关系
各种细分供应商关系的含义与案例
讨论：当组织进行收购兼并时，采购人员对被收购方的估值、收购后的整合工作，如何发挥重要价值
结合供应商的选择、考核，理解与供应商关系的生命周期，理解与供应商的战略与战术合作的含义
结合组织战略，与不同类别的供应商建立不同的关系（关系战略的确定）
供应商发展与供应商帮扶，根据需要建立目标供应商关系，并共同磨砺出伙伴型供应商、战略联盟型供应商
战略联盟型供应商，必须具备的决策要素及承诺
理解供应商的客户分类、客户偏好及营销策略，必要时启动良好供应商关系促进活动
采购或供应商的早期参与EPI/ESI、标准化、VA/VE、VMI等供应商共建的“改善专项”
案例：供应商关系管理SRM与客户关系管理CRM，如何协同起来为组织创造价值
第四讲采购管理的阶段性发展与合规要求、采购专项审计简介
采购管理的发展阶段
规范化阶段、专业化阶段、整合供应链的价值创造阶段
采购管理的战略、战术、操作层次内涵，对应高层、中层、操作层的管理内容
供应商管理的合规性要求
组织风险管理和采购专项审计
组织风险管理框架与供应商风险管理与控制
演练：AVL风险征兆挖掘与供应商管理改善，提升人员的风险管理意识
如何衡量“供应商选择、考核和关系战略”工作的成果？日常工作绩效与KPI设计
与高层沟通、总结/述职汇报中有关采购管理成果的“关键词句”建议，促进高层共鸣和认同，促进自我影响力的提升
