C1 中国企业的现状
1.1资本结构劣化，高财务杠杆与高风险并存
1.2业务管理与财务管理分割，财务健康状况堪忧
1.3重视业务战略，财务战略缺失
1.4以利润表为中心的业绩评价体系，成长性破产现象突出
C2 企业成长的逻辑
2.1 企业经营目的：基业长青和价值最大化
2.1.1 基业长青的企业一定是财务健康的企业
——客户信赖是企业生存之根
——追求有利润的收入，有现金流的利润
——构建健康友好的产业生态环境
2.1.2 价值最大化
——保持合理增长速度，追求公司长期价值
——有利润不等于创造价值
——要关注降低成本，更要聚焦创造价值
——资产不等于价值，追求资产轻型化
2.2 竞争战略的财务视角
2.2.1 抓住战略机会，要敢于投入，坚持投入
——抓住战略机会花多少钱都是有效的，抓不住机会，不花钱也是死亡；
2.2.2 持续创新，改变研发投入结构，扩大研究和创新投入比例
——集中优势资源，聚焦主航道和战略机会点，形成差异化和确立并扩大竞争优势。
2.2.3 通过战略并购弥补公司核心竞争力短板
——资本运作以战略投资为目的，获取关键技术和能力，不是为了多元化。
案例：华为的竞争战略
2.3 加强计划、预算、核算体系建设
2.3.1 建立目标导向的组织结构与团队规划
——使命、愿景与核心价值观
——制订战略目标与战略选择
——组织架构与战略目标、战略相适应
案例：老师咨询案例分享
2.3.2、计划预算核算要对准战略，支撑经营活动和管理决策
——按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算制度
——预算必须与产出关联，与战略关联
——计划预算核算的源头是项目和客户
2.3.2 适应机会和变化，实行弹性预算
2.4 资金管理
——认清负债本质，优化公司发展的资本结构
——集中管控资金，保障资金安全
C3 基业长青的财务视角
3.1 加强风险控制与遵从性管理
3.1.1 控制是为了更有效的增长
——只看到机会，忽视风险，缺乏有效控制是企业衰退之源
3.1.2 财务风险控制的两个维度
3.2 面向端到端业务流程的财务管理
3.2.1 业务合同的财务控制
——从源头上控制合同质量，减少应收账款和坏账损失
——建立合同履行的一站式支撑组织
3.2.2 采购业务控制
——采购到付款的流程关键控制点
——采购业务控制流程
3.2.3、项目的财务管理
——从以功能为中心向以项目为中心转变
案例：华为的二元思维：绩效与风险两手抓。
3.3 健全责任中心管理控制系统
3.3.1 化小核算单位，运用利益机制驱动
——化小核算单位，独立核算自主盈亏，自我激励和自我约束。
3.3.2 责任中心划分与管理方法
——明确责任、简化管理、激活组织活力。
3.3.3 利润中心的运作机制
——分权与集权
——财务绩效评价指标
3.3.4 内部控制与内部审计
——建立3层内部控制防线
——内控流程、关键控制点与关键控制措施
——内部控制责任体系
——财务服务与财务监督