对象
总经理、总监、工程师、各部门经理、非生产线的管理人员
目的
（本课程帮助企业解决） 职能部门之间经常会出现的：1）扯皮，2）推诿，3）指责，4）工作脱节，5）面对问题逃避，6）部门壁垒。 职能部门内部
内容
目前国内唯一针对企业内部跨职能部门的全面质量管理的课题 跨职能部门的全面质量管理 Cross-Functional in Total Quality Management 主讲导师：周士量 课程方式： 企业内部培训 、 公开课、 总裁班 课程背景： 我们知道，在很多企业中，管理者的主要工作就是将高层管理者制定的政策逐级向下落实到基层组织的过程，属于纵向的、垂直的管理体系。各个职能部门之间是分割的，没有关系。比如，质量管理部门，出现客户质量投诉，也就顾名思义的成为质量管理部门的责任了。因此，各个职能部门就形成了一个独立的小王国，也就会使得各个部门经理很自然地将部门职能列为自己优先执行的工作。如果没有跨职能管理，每当企业出现问题的时候，你会发现，声音最大的部门往往在跨部门的协商中占上风，他们不考虑对公司的总体目标会造成何种影响。可见，企业的执行总经理是多么的无奈。 周士量老师走访众多企业，发现大多企业对“单靠质量控制或质量保证部门不可能取得满意质量”的这种说法都很认同，还有认为这种说法早已不再新鲜。但是就企业本身内部的问题依然如旧出现以上的类似的问题，总是一筹莫展，无能力解决。因此就出现了知道是新的一套，做的还是老一套。真是“青山依旧在”。在此，周士量老师有针对性的研发这个课题亦能帮助到这些企业。课程中融合了全新的管理理念，使得企业内部的各个职能部门都能参与进来，将跨职能管理作为实现全面质量控制改进目标的主要组织性工具运用到企业实际工作中，更重要的是让学员参与到课程中来。你会从大纲上看到，一个课程主题就会出现与之相应的案例与实例与学员互动。让本来枯燥、难懂的质量管理用系统的和简单易行的方式学以致用。 课程时间： 2天（12小时） 授课方式： 案例教学、演练模拟、情景扮演相结合 课程大纲： 第一讲：走进企业看一看 1、企业内职能部门间经常会出现的“七个纠结“ 案例：现场让学员实例模拟企业现象 2、企业内的“企业怪圈” 案例：与学员互动画“怪圈” 3、职能部门内部出现的“六个不足” 案例：现场由学员扮演管理者与下级的下级的实例 4、企业灾难---要么死，要么活着 案例：现场由学员分别扮演客户、企业、供应商三者关系在市场中地位与生存意义 第二讲：跨职能管理的概述 1、对传统管理组织模式的分析与概述 案例：图片实例分析 2、金字塔式、扁平式、矩阵式、流线式结构与跨职能管理 案例：现场由学员画出各个结构图并分享 3、朱兰螺旋曲线与全过程跨职能管理 案例：朱兰三部曲实例 4、中国与日本企业的跨职能管理实践 案例：海尔跨职能管理， 案例：小松跨职能管理 第三讲：跨职能部门的质量管理规划 1、客户关系管理—理解客户的需要 案例：现场与学员分享客户到底需要什么 2、如何制定跨职能质量方针 案例：全员参与、全过程控制、全企业持续改进实例 3、如何制定跨职能质量目标 案例： （1）跨职能目标是打破部门间的障碍 （2）第一高级目标：“盈利”、第二高级目标：“QCD”实例 （3）满意率%、退货率低于%、投诉率低于% 4、如何建立职能与跨职能活动的关系 案例：模型实例---QCD环 5、如何建立跨职能委员会 案例：丰田跨职能管理 6、如何对质量部署的实施 案例：实施要靠“游戏规则” 7、如何对关键控制点与检查点进行控制与检查 案例：供应链管理---内部客户 第四讲：全过程、全企业整个系统的子系统的质量管理 1、营销与销售 案例：如何确定消费者的需要合理性 2、产品设计与工程 案例：如何满足营销部门确定的要求 3、采购与验收 案例：如何关注原材料的质量与交付 4、生产计划与排程 案例：如何做到综合平衡ABC 5、制造与装配 案例：如何做到“第一次做对” 6、设备与工具 案例：如何实施TPM—全面设备保全 7、工艺与过程 案例：如何才能够生产出一致满足规范的产品 8、产成品的检验与试验 案例：海尔的最终检验 9、运输与仓储、服务 案例：如何培育客户的质量感知价值 10、人力资源 案例：如何开展员工“群众性管理”与“开放式管理”—企业内部竞赛 11、财务与会计 案例：如何进行质量缺陷与质量成本分析 12、质量保证在细节 案例：每个部门经理都是质量经理 13、 IT与信息化 案例：如何将QCD运用到信息化中 14、法律与商务 案例：如何做好责任诉讼 第五讲：跨职能管理与流程再造 1、流程管理与全球化 案例：高质量与高效率的时代，你还有选择吗 2、流程管理与外部客户、内部客户 案例：每个人都有两个客户 3、再造跨职能“精英团队” 案例：从职能部门变成流程执行小组 4、由单能型—复能型---多能型----工匠型的发展 案例：从简单的任务转变成为多方面的工作 5、给员工权利 案例：从受控制转变为授权 6、不管过程，只问结果 案例：从按照活动转变为按照成果 7、凭能力来说话 案例：从看工作成绩转变为看工作能力 8、再造价值观 案例：从保持型转变为改进型 9、管理人员从监督者变为教练 案例：与学员分享运动场上教练作为并现场演练 10、打破组织结构 案例：从等级制转变为减少层次 第六讲：跨职能管理与内部客户 1、职级客户 案例：上下级间，谁是我的客户 2、职能客户 案例：职能部门间，谁是我的客户 3、工序客户 案例：上下道工序之间，谁是我的客户 4、流程客户 案例：流程之间，谁是我的客户