从技术走向管理（实战班）
1. 序篇
l 管理者的苦恼与压力
l 管理者的挑战
l 从技术走向管理者常见问题
l 管理者的机会与风险
Ø 案例：从管理又走向技术、被降职了
Ø 讨论：针对三个例子，分析他们怎么成为了成功的管理者？
2. 管理者的角色与职责
l 管理者的角色与职责
l 职能管理者与项目管理者的角色与职责
l 从功能型向流程型转变中的R&R变化
l 从技术走向管理者的角色转换
Ø 从独立贡献者走向优秀的团队绩效
Ø 从“做事 、 管事”走向 “管人 管事”
Ø 要管事，更要管人；要管人，更要管自己；
Ø 从个人成就感走向组织责任感 （管理者与研发人员的典型动机）
Ø 从“桃花潭水深千尺”走向“八千里路云和月”
Ø 从非白既黑转向灰度管理
Ø 。。。。。。
l 管理者的不同类型分析及建议
Ø 亲力亲为
Ø 教练型
Ø 知名型
Ø 权利型
Ø 讲师型
Ø 。。。。。。
讨论：企业发展、个人发展的过程中，一个管理者如何进行角色转换？
总结：
l 管理者的追求：个人成功、团队成功、持续成功
l 不依赖英雄，因此持续成功是企业对管理者重要要求
l 管理者的导向：关注过程的结果导向
l 成也“关键事件”，败也“关键事件”
l 管理者的任职要求
Ø 布阵：目标管理、组织与流程、团队建设、资源管理、FEs
Ø 点兵：沟通、激励、绩效管理、下属培养、下属管理、留人才
Ø 打仗：需求管理、质量管理、发现与解决问题、风险管理、周边推动与协调
Ø 自我修炼：干部五力、职业素养、工作态度
3. 布阵篇
Ø 目标管理
n 全局观
n 规划能力
n 案例：一个重要的规划
n 目标导向，目标感
n 找重点：压强原则、二八原则
n 如何理解公司的战略和目标？
n 案例：从公司战略到产品线的业务计划
n 故事：一家失去目标的公司
n 保守还是挑战目标？
n 轻诺者寡信 —— 不做“三拍”干部
Ø 组织与流程建设
n 组织与流程的关系？组织先or 流程先
n 案例：中试部、市场技术处
n 不同类型的组织
n 研发组织下的几类部门：产品、项目、功能、职能等，不同部门管理者的风格及要求
n 案例：来自市场的PDT Leader
n 您的部门是哪类？部门氛围：高效、激发、中立、消极
n 案例：唐博的团队氛围
n 为什么流程优化难？
n 管理者在流程方面的责任（案例：ZHOU 变成了VP ZHOU）
n 流程建设需避免顾此失彼（案例：电梯、厕所纸？、AP）
n QCC，小改进、大奖励
n 问题解决到什么程度才可以Close?
n 什么才是好的流程？很多人对流程的误解
n 一次管理者的流程考试
n 组织和流程建设是管理者的任职要素之一
Ø 团队建设
n 团队建设的方法及要求
n 提升团队士气的N个方法
n 团队运作管理
n 案例：几个优秀的团队，管理者风格并不一样
n 演练：组建团队并进行一次开工会
Ø 资源管理
n 职能部门的资源管理
n 业务 人力资源规划
n 合理人员结构
n 资源池建设
n 项目人力资源管理
n 案例：EVP的惊喜
n 招人就是你的事，可能还要挖人（案例：壮志未酬身先死）
n 更高级的资源管理方法
Ø 部门能力提升、持续改进（FES）
Ø
4. 点兵篇
Ø 沟通与激励
n 动机理论
n 研发人员需要什么？
n 讨论：研发人员有什么特点？
n 在价值创造过程中激励研发人员
n
非经济激励机制
n 发掘研发工作的真正意义
n 树立个人愿景及发展通道
n 建立和谐的工作氛围
n 关注与关怀
n 认可与表扬
n 奖励项目（荣誉奖、奖牌等）
n 庆祝活动
n 讨论：
n 1、主管如何有效激励下属？
n 2、有哪些非物质的激励手段？
n
不花钱而很有效的研发激励手段-沟通
n 了解研发人员的诉求
n 理解研发工作的复杂度
n 认同研发人员的感受
n 用心倾听
n 多讲故事，少讲道理
n 如何表扬研发人员？
n 如何批评研发人员？
n 沟通不仅是说话
n 过程和结果哪个更重要？
n 如何当好管理者？
n 自信比啥都重要，外行领导内行好
n 什么是open day？
n 如何沟通各种政策和规定？
n 小成带动大局-如何应对抢项目
n 如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
n 别忘了激励自己
Ø 如何管理不同特征的下属
“我们的组织可容得下任何特征的研发人员” —— 如何管理不同特征的研发人员
n 如何管技术牛人
n 如何管极其内向的人
n 如何管很活跃的人
n 如何管技能不足的人
n 如何管态度好、绩效不好的人？
n 。。。。。。
n 讨论：我们如何管理不同特征的下属？
n
Ø 下属培养
n 显性知识与隐性知识
n 任职资格
n 在游泳中学习游泳
n 思想导师
n 既放手又不撒手
n 压担子
n 培训与教练
n 周边锻炼？
n “管人的同时更要管自己”
n 。。。。。。
Ø 绩效管理
n 研讨：飞机上的绩效对话
n 绩效管理的方法
n KPI、KRA、KPA
n 如何制定一个PBC
n 绩效的闭环管理
n 管理改进组织或团队的绩效
n 管理改进个人的绩效
激励和绩效管理
n 如何在绩效计划阶段激励研发人员
n 如何在绩效辅导阶段激励员工
n 绩效考核比例问题
n 如何在绩效考核阶段激励员工
n
研发人员的经济性的激励机制
n 和绩效考核结果挂钩
n 研发人员的薪酬设计
n 固定工资的框架
n 工作调整
n 项目奖还是季度奖/年终奖？
n 年终奖的计算方法
n 荣誉奖奖金
n 绩效考核与职业生涯
Ø 如何留住人才？
5. 打仗篇
Ø 任务管理
Ø 需求管理
n 需求管理的常见问题
n 需求管理的原则
n 需求管理流程
n 需求管理方法
Ø 质量管理
Ø 发现与解决问题
Ø 风险管理：我们平常用哪些方法
Ø 周边协调
Ø 管事与管人融合演练
n 团队组建：
n 明确责任，RAM方法演练
n 团队运作
n 资源调配
n 案例及LESSONS LEARNED
n 。。。。。。
n 演练：团队组建及运作
6. 修炼篇
Ø 干部五力
Ø 职业素养
Ø 工作态度
7. 总结：1、管理者任职要求POCKET CARD 2、Quick Wins:下去马上可以改善的事情
