产品经理核心管理技能提升
《产品经理核心管理技能提升》
课程背景
施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：
1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？
2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？
3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？
4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？
5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？
6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？
7、如何培养这么重要的“领军人物”？
课程收益
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建
4、了解产品规划的输出过程
5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责
6、掌握新产品上市的组合拳打法
7、掌握产品团队的管理方法
8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径
课程大纲
一、产品管理存在的问题
产品管理的概念
中国企业产品管理的现状及问题分析
产品管理体系整体框架
二、产品管理体系整体框架
基于IPD的产品管理模式
产品管理的核心思想
三、产品战略及规划
产品战略及规划的框架
产品战略层次与公司战略层次的关系
公司战略规划：产品线组合战略
产品线战略及规划：产品线MM流程
MM流程的六大步骤
国内企业开展产品规划工作的四个阶段
IPD体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作
IPMT的构成及职责
市场评估的内容及输出
业务设计评估
“细分市场”概况
市场细分流程的步骤
组合分析概况
SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
制订细分市场业务计划概况
确定最佳的细分市场目标和策略
细分市场业务计划制定的四个步骤
业务计划的6个要素
整合及制定产品线规划
项目组合决策标准（PDC）
项目组合分析的六个步骤
制定产品路标规划
管理业务计划并评估绩效
制定项目任务书（Charter）
平台/技术规划：产品平台的概念
产品平台战略
产品平台生命周期的规划
产品平台设计的思路
基于平台的异步开发模式及重用策略
四、产品需求管理
产品包需求分层：问题+系统特性+系统需求
产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类
MM流程、IPD开发流程需要OR流程的支撑
OR流程的5个步骤
客户需求的收集途径
五、产品开发及上市管理
产品开发组织的选择
不同开发组织形式的比较
PDT的组织形式
结构化的产品开发流程
产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡
并行的产品开发流程
阶段性业务流程交付件形式
IPD开发流程需要子流程的支撑
产品经理在产品开发阶段的角色及职责
产品经理与项目经理的区别
产品经理在新产品上市管理中的使命（举例）
产品上市涉及的活动
市场技术材料的概念－－营销资料包
产品上市过程中的逐步放量
产品发布的步骤及活动
举例：新产品上市“151”
举例：产品销售一纸禅
六、产品生命周期管理
生命周期管理（LM）整体框架
生命周期管理团队（LMT）
集成营销传播（IMC）
IMC的管理流程：舒尔兹模式
IMC的关键是树立品牌定位，提升品牌占有率
销售促进和公共关系
渠道管理：消费品渠道决策
营销实施的监控
产品维护管理常见的问题
七、产品管理的组织运作
以营销为主导的产品管理组织模式（示例）
以研发为主导的产品管理组织（举例）
端到端的产品管理组织（举例）
产品经理在企业运作中遇到的典型问题
产品经理的典型职责
企业如何履行产品经理职责
产品管理的典型团队运行模式
产品线管理办的组织架构（举例）
[案例] A公司设立产品管理部门及产品经理的烦恼
产品经理的能力模型
产品经理的培养
八、如何成功实施产品管理
推行产品管理的几种策略
案例：S公司推行产品管理
案例材料：《产品经理个人工作总结三篇》
案例：K公司实施产品线管理变革
MTP核心管理技能提升培训
第一讲 自我管理之心智模式的突破——自我检验 心智转换
1.1
心智游戏：感受我们的思维习惯
1.1.1
游戏1：选举总统
1.1.2
游戏2：瞎子买剪刀
1.1.3
游戏3：九子图
1.
模块1 企业经营管理观念与挑战（人力资源管理的基础）
1. 企业的软硬件系统介绍
2. 企业经营管理的子系统介绍
3. 基于客户导向的公司流程化运作系统
4. 职业经理人的参考素质模型
5. 企业经营管理的人才标准
6. 21世
课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术
课程背景：“员工的成熟造就产品的成熟”——这句流传在某著名企业的格言，一针见血的揭示了企业中员工的综合素质对于企业发展的重要性。高素质的员工、团队是企业快速稳步发展的核心基础，人是知识性企业最重要的资产和资源。员工是否能够认可企业文化，能否
【问题和困惑】在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳
课时设计：2天（12课时）培训对象：企业内部用人部门的各级管理者及后备管理人员课程背景：如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够
课程时长：2天（每天6小时）课程背景：高素质的员工、团队是企业快速稳步发展的核心基础，人是知识性企业最重要的资产和资源。员工是否能够认可企业文化，能否正确自我认知，能否建立良好的沟通与协作，能否正确理解管理意图并有效的完成任务，能否为自身设
一、 课程背景:PMO（Project Management Office，项目管理办公室）是项目管理领域最热门的话题之一。美国项目管理协会（PMI）、财富500强项目管理基准论坛、美国乔治华盛顿大学等都就PMO开展了深入的研究，
导言：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿
课程大纲 模块一：股权激励概论 1、什么是股权激励 2、股权激励的理论支持 3、股权激励的智慧 4、股权激励的原则、价值与风险5、股权激励所涉及的法律法规模块二：股权激励的三种模式1
