第一章概论
多变环境中的产销趋势
多变环境中的生管理念
如何从根本上缓解产销矛盾
企业管理系统：营销部、生产管理部、工程
部、财务部、人力资源部
JIT理论
生产计划部门的价值和作用
生产计划与管制之组织及职掌
案例：某大、中、小企业生产计划组织的样例
第二章生产计划&MPS主生产计划
案例：生管的问题在哪里
生产计划的定义
生产计划的内容：
5W1H平衡时间层次
生产计划的层次：决策层、计划层、执行层
主生产计划MPS（MasterProduction
Schedule)
什么是企业的主生产计划：宏观计划、微观
计划
主生产计划的作用：承上启下
主生产计划的制作流程
案例：美国康明斯公司主生产冻结计划
什么是企业的标准工时
标准工时的主要因素：作业方法、劳动强度、
熟练程度、质量标准
测算标准工时的有效方法
案例：台湾富士康公司测算机加工人员案例
产能负荷分析：可用工时、订单工时、工作
天数
产能负荷分析表
案例：日本日立电梯公司能力平衡表
生产负荷练习计算
生产管理系统交期分析
接单标准时间分析表
核算总负荷时间的注意事项
主生产计划的形式
案例：日本丰田公司主生产计划
案例：国内某知名的风电公司主生产计划
本章节输出工具：《主生产计划》、《产能负荷分析表》
第三章途程计划
引言:途程路径
依产品设计图面,从材料至制品完成之程序及设计
设计控制的输出
BOM产品结构清单
产品流程图
SOP标准作业程序
SIP标准检验作业指导书
受控图纸及尺寸要求
标准工时表
QC工时表
途程计划的有效制作
PLM产品生命周期管理
案例：国内某知名电柜组装公司新产品途程计划
本章节输出工具：《途程计划表》
第四章生产排程
案例游戏
生产排程目的
生产排程的原则
生产排程实施的具体步骤
生产排序的优先原则：交货期、先进先出、最短作业时间、摩尔法则
生产排序的案例分析
产销协调会议规范：会议目的、会议主持的要求、会议的准备
案例：台湾富士康公司产销协调会议案例
APS(高级计划与排程系统）
APS系统推行的必备条件
APS系统的作用
案例：德国西门子公司成都工厂APS系统自动排程案例
MES生产执行系统
PLM、MES、ERP系统的融合运用
本章节输出工具：《车间生产排程表》
第五章物料需求
MRP的定义
MRP的输入与输出
MRP的系统流程
标准材料表BOM
BOM表的作用
BOM表的分解层次结构
MRP系统的需求描述
物料需求计算
存货的定义
存货管理的目的
存货控制ABC分析法
ABC分析法的计算步骤
案例：格力空调ABC物料分析
什么是物料管理的帕累托曲线
什么是库存量、预控量、安全库存量？经
济订购量？经济订购模型
案例练习：ABC分析实用
定量订货法
定期订货法
看板拉动式订货法
MRP的实施步骤
MRP成功的关键因素
催料作业注意事项
交期延误改善对策
ERP是EnterpriseResourcePlanning
（企业资源计划）
ERP系统的特点：集成性、先进性、统一
性、完整性、开放性。
ERP系统的主要模块：会计核算、财务管
理、生产控制管理、物流管理、采购管理、
分销管理、库存管理、人力资源管理
ERP在生产领域的有效应用：主生产计
划、物料需求计划、能力需求计划、车间
控制、制造标准
本章节输出工具：《定量物料购买流程》、
《定期物料购买流程》
第六章协力厂商管理
确保良好交易厂商的手法
开拓新协力厂商渠道
案例：苏州大力公司开拓新供应商的方法
协力厂商的调查
案例：台湾永新机电供应商调查表
案分化瓦解
协力厂商的考核
案例：日本明和机械公司对供应商的定期考核
外包管理实务动作功能
供应商交期管理
本章节输出工具：《供应商考察流程》、《供应商考核流程》
第七章班组生产计划&任务达成
案例：巧媳妇难为无米之炊
生产任务开工前的必要条件
人:Manpower--人员的数量（能力）、技能、性格、配合
机:Machine-------机器设备，工装夹具、模具等
料:Material-------直接材料、包材、辅料等
法:Method--------SOP标准作业流程、过程流程图、不良限度样本、标准图纸、WI作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等
环:Environment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围、生产现场的工作场地
测：Measure-------测量标准、测量工具、量具、测量仪器等
产前准备的法宝：确认&三现
三现：到现场、看现状、了解现物
输出工具：《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》
案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？
案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”
班组长工作任务的来源（生产计划、上司安
排、公司政策、现场的问题、同事协调。。。。）
班组长如何有效的分解工作任务
安排工作任务的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：为什么要做这件事情？做这件事
情的目的是什么？
第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影
响有哪些？
第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注
意的事项？
第五要素：什么时候开始？什么时候结束？
什么时候检查？
第六要素：什么地方开始？什么地方结束？
责任的范围
第七要素：商量用什么方法或工具落实？
第八要素：明确要工作方案
第九要素：做多少数量？做到什么程度？花
费多少成本？
经典案例1：安排一名员工完成工程部开发的
一款新产品打样
经典案例2：安排一名机修员工对A设备完
成升级改造
经典案例3：安排一名老员工培训一名新员工，
希望新员工尽快能独挡一面
经典案例4：安排一名老员工带领4位新
员工去客户处完成“返工”处理工作
经典案例5：安排一名员工临时完成一批
客户的紧急的新订单
输出工具：《工作任务表》
案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早
会为什么郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气、保障目标、部署重点、提升信心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
经典案例1：某机加工企业早会
经典案例2：员工在开早会时与班长唱反调
经典案例3：张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
本章节输出工具：《早会台帐》
第八章生产系统绩效评核
生产效率
工作效率
交货准确率
良品率
设备综合效效：时间稼动率、性能稼动率、良品率
在制品周转率
成品周转率
平均每人附加价值
平均每人产值
第九章答疑和讨论
