柔性生产计划与SCM的搭建
模块一、现代企业竞争模式的变革——SCM管理
Ø 企业物流整合的进化过程（内部和外部的整合）；
Ø 供应链的结构模型；
Ø SCM的实施条件和背景；
Ø 案例分享：
² W-MART公司的供应链管理；
² MOTOROLA公司的供应链管理模式；
Ø PMC系统PC与MC职能定位管理
Ø PMC计划运营瓶颈问题解读与分析
Ø 案例分析：此案例您以为什么是您关注的重点？或者说您把什么做为您工作的重心？
模块二、 产能负荷分析与柔性计划制定
Ø 正确理解生产的本质
Ø PMC核心地位塑造
Ø 订单优排技能测试与评估
Ø 订单计划的四个原则
Ø 柔性生产计划控制技巧
Ø 产能负荷分析的要素
Ø 如何老产品与新产品订单评审管理
Ø 生产订单产前评审的7个要项
Ø 产能评估与分析案例解析（月-周-日）
Ø 生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素
Ø 案例分析：某公司订单管理中四个异常问题的解决
Ø 工具的运用：
² 计划监控管理工具
² 生产数据追踪管理工具
² 月计划产能分析工具
² 月有效产能分析工具
² 订单评审管理与实施工具
² 产前订单评审盘点工具
² 日产能负荷分析与排产工具
² 优先生产排单分析工具
模块三、 生产进度控制与紧急订单的处理
Ø 跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤
Ø ECN变更作业流程规范与执行策略
Ø 建立生产异常反馈时效机制
Ø 紧急订单应对的10个有效方法
Ø 客户交期延误的处理方法
Ø 订单变更解决策略（增加-减少-取消）
Ø 现场讨论：生产例会的组织技巧
Ø 生产进度异常的原因分析及解决--特性要因图
Ø 常用的进度控制工具
Ø 案例分析：紧急订单切换案例
Ø 思考： 你认为以下跟催可以吗？
模块四、从供应和品质、物控、仓储等层面控制进度
（一）供应和品质层面的系统控制
专题讨论1：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？
Ø 培养供应商质量意识
² 培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：
² 供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；
Ø 公司采购要明确采购标准；
Ø 供应商早期参与设计；
Ø 供应商资格认证
Ø 检验与测试
Ø 关口前移实施免检
Ø 供方商质量的持续改进
专题讨论2：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）
（二）物控层面的控制：
Ø 正确认识物料管理的5R
Ø 制定物料计划的目的
Ø 物料计划制定的依据
Ø 物料计划的核心内容
Ø 物料管理的工具-ABC法
Ø 常备性物料的需求计划
Ø 某公司：[月份物料需求计划表]范例
Ø 某公司：[周物料需求计划表]范例
Ø 专用性物料需求计划
Ø 某公司：[专用性物料需求计划表]
Ø 物料库存计划与SCM成本缩减
² 物料安全存量制定方法
² 物料低存量制定方法
² 物料高存量制定方法
² 物料平均存量制定方法
² 呆料与废料的区别及预防策略
Ø 物料交期跟催的方法技巧
Ø 课堂练习：
² 分析企业物料短缺及原因？
² 如何解决？
Ø 物料延误后应采取什么措施
Ø 现场讨论：
² 如何控制物料的消耗？
² 物料管理中经常遇到的问题及改善对策？
² 老师点评。
（三）从库存控制层面进行控制：
Ø 库存的周转
² 衡量一个企业运营好不好的四个指标
² 库存的周转的两个指标及其计算
² 加速库存周转的意义
Ø 库存管理
² 库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点
² 库存成本的构成——由两部分构成
² 提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
Ø 如何加速仓库物料周转
Ø 如何降低原材料库存
² 供应商管理库存
² 与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系
² 共享的信息平台——用信息代替库存。
Ø 案例分享——西门子公司的VMI
Ø 工作人员要具备的基本礼仪
Ø 工作人员的压力与情绪调控
Ø 视频教学：什么是真正的幸福和成就感
