课程背景
在现实中，很多企业受传统管理模式的影响，使得管理者坐在办公室里听取来自各基层的汇报，然后做出批示，再下达指令。由于长时间的“ 幕后工作”，管理者根本听不到来自一线的声音，也发现不了问题，甚至有些人的执行情况都不清楚。仅仅靠听来的“消息”来推测企业发展方向，做出重大决策，是很危险的做法。怎样才能将企业经营好? 要进行交流和沟通，管理者就必须走出自己的办公室，走到员工身边，走到客户那里去，即实施走动式管理，让管理真正“动 ”起来。彼得斯经过多年的研究发现，走动式管理是一种最自由的沟通制度，也是最有效率和最有效力的传递信息的方式。
在占世界五分之一人口的大国—中国来说，制造业在未来的几十年中还是国民经济的支柱产业，在今天“中国制造”已被全世界所瞩目但同时也面临非常严峻的挑战。走动式管理是目前世界上流行的一种创新管理方式。现代管理要求企业要关注客户、持续创新和以员工为中心。要把三者联系起来，就需要有效的领导，也就是我们所说的走动式管理。
国内大部分制造型企业管理水平还跟不上世界经济发展的要求，中国大部份管理不善的企业面临严酷的挑战。
生产现场管理水平在新的经济形势下需要有质的提升，在此开发了《现场式走动管理》为中国广大制造型企业贡献自己的绵薄之力。
本课程综合企业界经典的管理方法和经验，从员工、客户、市场等方面深入细致地探讨了走动式管理的价值和意义，让更多的管理者能够透彻地理解“走动”的内涵，并从中汲取精华和营养，融会贯通，切实运用到管理实际当中，为你的企业增添持续不衰的动力。
课程收益
对制造企业车间现场管理提供简单实用的工作规范、思路。
全面掌握现场管理的基本技能、方法。
提升制造型企业现场管理水平、效益，打造一支高水平的现场管理骨干队伍。
课程对象
生产经理、主管、班组长及骨干员工，品保部、物管、质量、研发部等相关部门和相关人员。
课程形式
老师讲授，情景演练，小组讨论，案例分析，视频教学，学员分享，老师点评，现场诊断等。
培训时长
一或两天（6至12小时)
课程大纲
一、走进管理—让管理“动”起来
1、当前的管理现状
2、何为走动式管理
（1）走动式管理的发展
（2）国内走动管理推行现状
（3）走动式管理的最新发展
3、走动式管理的目标
4、走动式管理的常见误区
（1）不是呆在办公室里翻阅报表和数据
（2）不是搞视察活动
（3）不是越俎代庖，剥夺员工的权力
（4）不是搞 “访问”
5、实施走动式管理可能带来的问题
（1）干扰工作
（2）越级指挥
（3）表象迷惑
（4）流于形式
6、实施走动式管理的好处
7、案例：王经理跟员工一起吃自助餐
8、在走动管理中应该具备的心理素质
二、走动式管理—走出一种流动的艺术
1、惠普之道
2、走动式管理的艺术性
3、几点体会
4、在走动管理中管理者要具备的职场意识
（1）目标意识
（2）执着意识
（3）责任意识
（4）团队意识
（5）规则意识
（6）问题意识
（7）效率意识
（8）自信意识
（9）竞争意识
（10）创新的意识
三、管理要走动—走走、看看、听听、问问
1、走出办公室，到现场看看
（1）走动式管理的类型
（2）走动式管理在企业内部实施的“四要素”
（3）走动式管理在企业外部实施的“四要素”
2、走动式管理：一个“活计划”
（1）随时了解情况。
（2）加强联系，更加有效传播信息。
（3）促进沟通，有助于顺利推动企业发展与变革。
3、走动式管理的优越性
（1）看得见的管理
（2）现场管理
（3）管理者动，下属也会跟着动
（4）投资小，收益大
（5）得人心者必昌
4、走动式管理要走向哪里？
5、如何开展走动式管理
（1）走动式管理的关键点
（2）走动式管理的着力点
6、亲临现场，解决棘手问题
（1）3W，即管理者要尽快知道三件事
（2）4R，要把危机当作一个过程来执行
（3）8F，执行3W与中应该遵循的八大原则
四、走近员工—在走动中体察“民情”
1、深入了解员工的真实想法
2、加强追踪，改善工作进度
3、倾听员工的报怨
（1）要创造一个倾听的环境，让员工把不满发泄出来。
（2）认真倾听
4、与员工进行无边界沟通
（1）无边界沟通
（2）如何才能与员工进行无边界沟通？
（3）管理者如何成为无边界沟通的高手？
（4）无边界沟通的运用
5、走出去，与员工打成一片
（1）对管理者的要求
（2）如何表达对员工的关爱？
（3）如何与员工达成和谐
五、品质管理－生产线品质管制系统
1、首件检查
（1）先确认何种制程须执行首件检查
（2）由技术员或线上主管执行首件检查
（3）根据《检验规范》执行首件检查
（4）记录检验结果并作判定
（5）留存首件样品并作标识
（6）确认需要执行首件检查之时机
2、自主检查
（1）根据《作业指导书》执行自主检查
（2）可免作记录
（3）作业员须区分不合格品并加以隔离
3、制程全检
（1）根据《检验规范》或《作业指导书》进行检测
（2）需记录检验结果
（3）须计算不良率以确认是否达到停线之管制点
（4）尽可能依不良原因别区分不良品
4、主管抽检
（1）线上抽样
（2）线外抽样
（3）根据《检验规范》或《作业指导书》执行检验并采取必要改善行动
5、制程巡回抽检
（1）先决定抽样方式及抽样量
（2）根据《检验规范》执行检测并作记录及判定
（3）根据检测结果决定须采行之改善行动
六、作业方法查核
1、针对生产速度异常之工作站查核作业员之作业步骤
2、确认是否符合《作业指导书》之规定
3、找出相异之处并督导改正
4、查核标准工时是否正确
5、重视重点岗位与关键岗位查核
6、案例分析：美的集团美芝压缩机作业长对员工作业方法的查核分享
7、小组讨论：根据生产工艺流程，如何对员工作业方法进行查核
七、生产进度控制
1、根据工单内容查核生产进度是否正常
2、根据《作业指导书》查核生产线速度是否正常
3、以〝生产管理看板〞标识生产进度是否正常
4、掌握异常原因并采取改善行动
5、必要时修正标准工时
6、生产进度慢的调整方法
7、生产进度过快会出现的问题
8、案例分析：富士康IE和生产课长及班组长对生产进度的控制和管理
八、设备保养维护执行状况查核
1、检查窗体内容确认是否具实用性
2、查核保养点检项目及频率确认是否正确
3、查核设备保养记录审核方式
4、查核〔设备履历卡〕并确认表格内容是否正确
5、检查〔年度保养计划〕查核是否适切
6、查核润滑油存放位置以确认是否适当
7、设备保养维护不到位的措施及调整
8、设备维护保养是否首先重视生产安全
9、视频案例：丰田对TPM的开展实况
九、查核材料供应状况
1、查核作业员挑出之不良材料累积量并估算是否合理
2、掌控不良原因并计算不良率
3、根据异常状况要求相关单位协助解决
4、查核作业员材料取用状况并适时补料
5、决定后续工单所需材料发送时间
6、确认材料需求数量并适时申请补料或办理退料或退库
7、材料规划与放置是否合理
十、生产效率维护
1、查核生产线平衡状况并找出产生瓶颈之原因
2、比对作业员生产效率与标准工时并采取必要改正行动
3、查核作业异常所造成之品质问题并采取必要改正行动
4、查核作业员之作业动作是否符合〝动作经济原则〞
十一、5S执行状况查核
1、保持生产线之整齐及清洁
2、材料及半成品不可堆积
3、作业员不准使用规定以外之工具
4、私人物品不得置于生产线
5、依公司规定穿著厂服
6、作业结束后工具不得遗留在生产线上
7、员工交流查核素养的高低
8、生产现场检查5S执行与保持
9、重点查核管理人员5S管理执行情况
10、5S的推行、检查、评比与考核执行情况
十二、维护工作纪律与员工士气
1、统一作息，工作中不允许聊天及吃东西
2、作业中适当休息以提振士气
3、关心士气不振之员工
4、照料生病之作业员
5、员工工作纪律巡查
6、对违纪的员工的交流与访谈
