课程背景：
VUCA时代，产业链供需双向不稳定，价格暴涨或暴跌、缺货、断货、抢货、高库存、长周期、应收账款高、需求预测不准、生产柔性差、客户满意率低等时有发生。面对市场多样化、个性化、不确性的需求，企业只有建立柔性供应链，才能对多变的市场需求作出及时、快速的反应，并用精益理念，以适合的价格、适合的质量、适合的时间、适合的场域，满足顾客要就有且库存最合理，成本最优，提升供应链绩效，增强企业持续赢利的能力。
本课程从供应链全链角度，结合企业柔性运营模式下成本管控的痛点，从共识入手，到绩效目标的战略分解，创造性地提炼出了“产、销、研、供一体化”的系统降本模型，并在课堂上用行动学习等方式，让学员掌握相关工具及方法，听得明、学得会、用得好。增强对柔性供应链的统一认识，结合供应链信息化协同理念及数字化的未来趋势，整合企业内外资源系统化降本，提升企业供应链管理的绩效。
课程收益：
● 厘清柔性供应链解决问题，掌握延迟策略；
● 学会产品多维度成本分析，清晰降本重点；
● 统一内外协同降本的共识，创建降本目标；
● 掌握二八原则的降本策略，实施百分比法。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士等
课程方式：两天培训以“视频+案例+理论+实操+演练”的方式开展，确保从知到行
课程风格：
源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效、举一反三
逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象、本质、工具、方法
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具方法一学就会、好用有效
方法论新：专业知识+刻意练习+行动学习+问题改善工作坊
团队建设：组名，组长，组训（采取积分制机制，组与组PK竞争）
课程工具(节选部分)：
工具一：“购买价格成本分析法PPCA”
工具二：“供应商拜访隐性成本统计表”
工具三：“更换供应商的成本计算表”
工具四：“库存偏高原因分析三张表”
工具五：“销售预算编制法”
工具六：“生产预算编制法”
工具七：“财务预算三张表”
课程大纲
开场游戏：赢得客户（让大家理解团队协作的重要性）
导入：新零售需求预测雪上加霜，不确定性需求是常态
案例：直播需求预测的成本管控困惑
研讨：直播预测不准的成本损失由谁来承担？
第一讲：柔性供应链——解决变化需求之法
一、现代供应链管理的痛点与难点
1. 需求：个性化、及时化、平民化、便利化
2. 内部：层级化、规模化、单线化、卖方化
3. 供方：交易化、竞争化、短期化、节点化
二、供需变化中国企业发展三阶段的增值点
1. 以产定销、生产为王
2. 产能过剩、渠道为王
3. 互联网+、供应链为王
1）供应链发展四阶段
传统供应链→精细供应链→集成化敏捷供应链→用户化敏捷供应链
2）供应链管理的发展趋势（与电子商务协同的供应链管理）
3）供应链管理的8个转向
4）供应链管理的效益
思考：你的企业处在哪个供应链阶段的增值点？
三、三种供应链模式解决的主要问题点
1. 纵向一体化供应链（预算柔性良性循环）
案例：ZARA与优衣库纵向一体化供应链的区别
思考：服装行业实行纵向一体化供应链的优点是什么？
2. 敏捷供应链（快反以满意取胜）
案例：京东24小时送达
讨论：你的企业供应周期还可以更快吗？
3. 精益供应链（减少消耗以成本取胜）
1）精益三步曲：改善、瘦身、协同
2）精益的七种浪费
3）价值创造——用户价值CVA、业务价值BVA、无效价值NVA
案例：丰田的精益管理
四、柔性供应链解决多变快交问题
1. 认识柔性供应链
2. 柔性供应链的延迟策略
案例：个性化圆领T恤
第二讲：降本之源-数据思维为纲
一、数据收集
1. 知识饼图 2. 内部数据 3. 供应商数据 4. 市场数据
二、成本分析
1. 供应商定价六法
2. 成本对价格的分析
工具：购买价格成本分析法PPCA
3. 外部环境分析
1）技术降本：产品生命周期、技术路线图
2）PESTLE分析
案例：临床研究市场分析表
3）采购的波特五力模型分析
案例：一个手机品类的发展
第三讲：降本之道——内部协同为根
一、全面成本预算与管控
1. 认识全面成本预算
1）企业钱从哪里来
案例：丹佛CO野外帐篷品牌企业的预算管理
2）预算的四个作用
案例：北京现代的低成本运营预算管理
3）总预算中各预算之间的关系图：销售预算、生产预算
推演1：M公司的年度销售预算表
推演2：M公司的月度现金收入预算表
推演3：M公司20XX年度第二季度生产预算
2. 全面成本与预算管控之法
1）运营成本：生产成本（直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本和营业成本预算）、营业及管理费用：收益的减除项
案例1：M公司A产品的生产成本预算表
案例2：M公司营业及管理费用预算表
2）财务预算：-现金预算、预算收益表、预算资产负债表
推演1：M公司的现金预算表
推演2：M公司的收益预算表
推演3：M公司的资产负债预算表
3）TCO总拥有成本冰山模型：产品价值链
二、研发成本的管控
一个中心：赋能研发，优选物料
1. 目标成本法
1）成本倒推法
案例：同类产品不同品牌的成本强制分布法
2）物料选用百份比管控法
案例：产品物料价格占比选料控制法
3）预算与实施差异管控三步法
案例：M公司产品预算与实际成本控制流程
2. 四化管控法——标准化、通用化、模块化、信息化
3. 物料优选库
案例：M公司的标准化物料清单管理方法
三、设计成本的管理
1. 多样性与标通化的取舍与平衡
2. 以需定选
3. 适宜的KPI指标
四、库存成本分析与控制
1. 库存的关键指标
思考：库存在供应链管理中的作用
1）利特尔定律
推演：利特尔定律下亚马逊物料流程时间
思考：库存在供应链管理中的影响
2）SCOR模型的五大流程的五件事与全面库存管理
3）全面库存管理的五个目标
推演：如何计算需要管控的目标库存持有天数及库存周转率？
思考：高库存能保证高交货及时率吗？
2. 库存成本分析
1）库存分析的输入与输出
2）无效的库存理由
3）分析库存原因偏高的三张表
推演：库存分析表
第四讲：降本之术-供应关系为目
小游戏：大雨小雨雷阵雨
一、柔性供应链下的供应商管理策略
1. 供应商选择策略
1）选大于管
2）供应商的开发与选用成本
—TCO下的隐性成本
—供应商的开发成本与管控
工具：供应商拜访隐性成本统计表
—供应商的选用成本与管控
工具：更换供应商的成本计算表
2. 供应商管理策略（二八原则）
案例：
1）独家供源材料的供应管理
2）包材供应商的开发与选用方法
3）常用基础料的管理方法
4）高价值物料的供应管理
二、柔性供应链管理机制的要点
1. 据供应链特征采取对应之策
2. 选择和管理供应商结合企业运营特征
3. 组成柔性供应链管理跨职能团队防过度柔性
三、柔性供应链外部降本策略
1. VMI管理系统
案例：拉补生产模式的预胚订单操作方式
2. 联合库存管理
案例：新材料的产销合作模式探索
3. 集成化供应模式
案例：家电维修
4. 双赢谈判降本
案例：专利产品的开发与合作
【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】
