《课程背景》
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存货下来。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商…)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。——任正非
华为公司经营的目的：
1）追求公司长期有效增长；
2）长期有效增长的内涵；
华为的经营管理体系本质上是以价值为纲的无生命管理体系。
本课程以华为、联想、格力为案例，从财务视角诠释企业经营之根本。中国企业最欠缺的是企业的价值文化，注重短期利润和资产高增长，忽视了企业的价值管理。成功企业的价值管理都包含了中国的古典智慧，二元的哲学思想和无为而至的先贤智慧。
《课程收益》
A、理解为什么企业经营以”价值为纲“
B、掌握价值为纲的管理思想和方法
C、掌握价值管理的业绩评价指标
D、建立价值管理的财务体系
《课程特色》
本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。
陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。
风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。
本课程适合学习对象：董事长、总经理、高层管理者和财务专业人员
《课程时长》
本课程最佳时长：1天【6小时/天】
《课程大纲》
PART 1：以”价值为纲“的管理思想之中国企业实践
1、中外企业价值管理比较分析
——利润管理的陷阱与价值管理的长期优势
2、为什么要以价值管理为纲？
1）公司价值怎么衡量？
——案例研讨：公司年年有利润，为什么价值却越来越低？
2）什么是价值管理？
——案例研讨：世界500强企业如何应用价值管理理念实现公司成长
3、价值管理的基础知识
1）资本资产定价模型
案例：企业股东权益的风险与报酬计算
2）资本成本与资本结构的概念与用途
——债务资本成本的估计
——权益资本成本估计
案例：利用资本资产定价模型估计A企业权益成本
——综合资本成本计算
案例：计算A企业综合资本成本WACC
3）计算公司价值
——案例练习：计算A公司的利润和价值
PART 2：华为以”价值为纲“的无生命管理系统
1、华为”价值管理“的指导方针：太极生两仪——华为的二元思维
1）华为最宝贵的无生命管理体系
2）业务为主，会计为监督
3）以规则的确定性应对结果的不确定性
4）在加大授权的同时有效实施监管
5）紧紧围绕价值创造简化组织和流程
2、面向端到端业务流程的财经管理
1）从机会点到回款业务流(OTC)的财经管理
——OTC业务流程的关键控制点
——从源头上控制住合同质量
——面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算；
——建立合同履行的一站式组织
2）集成产品开发流程（IPD)的财经管理
——集成产品开发（IPD）流程的财经管理
——IPD流程的关键控制点
——产业的商业计划及产品的投资组合管理
——IPD流程与公司其它业务流程的集成
3) 采购到付款（PTP）业务流的财经管理
——PTP业务流程的关键控制点
——采购流程和财经流程的集成
——采购到付款的自动化与付款安全
3、项目财经管理
1）从以功能为中心向以项目为中心转变
2）项目财经管理的关键活动
3）确保项目经理和项目团队的权责对等
4）项目考核与激励
4、健全责任中心管理控制系统
1）经营机制说到底是利益驱动机制
——因地制宜化小核算单位
——运用利益分配建立经营机制
——利用分享机制和空耗系数，巩固”胜则举杯，败则拼死相救“的企业文化
2）责任中心的管理方法
——明确责任、简化管理、激活组织
——分权与制衡
——管理的差异性
3）利润中心的运作机制
——利润中心主战、自主决策；
——机关资源优化，资源市场化
——利润中心分权与担责
5、资金管理
1）探索适应公司长期发展的资本架构
——内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力
——提升营运资产效率和质量，保证经营性现金的持续性和稳健性
2）构建全球性资金体系，加强资金风险管理
——扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险；
——建立多元化的融资体系和资金结算中心
——稳健的财务政策是融资能力的保证
3）集中管理资金，保障资金安全
——资金管理实行中央集权，夯实流程责任
——规范账户管理，建立统一司库制度
——汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域稳健经营的核心竞争力
6、以价值为纲的财务组织模式
1） 财务组织结构与法律结构的差异
2） 财务组织结构的主线与辅线
3） 财务组织的职能再设计
——案例：财务总监、财务会计各部门的职责定义
PART 3：实施价值管理的有效管理程序
1、指导业务单元发展方向的规划程序
——案例分享：战略规划流程
2、指导业务单元 日常经营经营活动的经营预算程序
——案例分析：经营规划与预算案例
3、建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
——案例分享：绩效指标设计、考核预评价案例
4、核心经营程序和内控程序
——客户交易管理程序
——现金流管理程序