《凝心聚智 共启未来：中层储备干部管理技能提升》
《凝心聚智 共启未来：中层储备干部管理技能提升》
课纲细化课表
|课程模块 |培训主要内容 |课堂呈现 |
|第一模块 |第一讲：提升管理者角色认知的能力 |理论教学 |
|：提升管 |1、思维认知决定角色认知（90/10法则导入） |小组讨论 |
|理者创新 |2、职能角色和职级角色的区分（对照表说明）|视频教学 |
|创效的能 |3、管理者角色的工作方法与应用的重要性（讲|学员分享 |
|力；准确 |解） |小组PK |
|定位管理 |第二讲：提升管理者的职责与职位权力担当的 |6个积分项 |
|者角色与 |能力 | |
|责任赋能 |1、对管理者职责与职位权力的基本认识 | |
| |2、管理者个人权力与职位权力的关系（模型说| |
| |明） | |
| |3、管理者职位权力在管理活动中的运用（讲解| |
| |） | |
| |第三讲：提升管理者责任履职的能力 | |
| |1、把时代赋予的“工匠精神”责任认真落地（视| |
| |频） | |
| |2、责任实践的“爱、专、精、严”四个关键（小| |
| |组讨论） | |
| |3、管理者责任体现在“精致、精准、精确、精 | |
| |细” | |
|第二模块 |第一讲：掌握“任务管理”内涵，熟练运用“资源|《资源配置表》 |
|：提升管 |配置表” |《目标分解卡》 |
|理者目标 |精准理解“任务管理”的内涵 |《工作计划》 |
|统筹的能 |对“任务管理”四个关键词的解读 |《工作查核表》 |
|力；精准 |管理者为什么要搞懂效率与效果 |《日常工作层别管理 |
|推进管理 |现场“人、机、料、法、环”如何识别 |表》 |
|者目标与 |精确推进“资源配置清单”的使用 |《现场问题对策报告》|
|计划工作 |第二讲：过程“资源管理”高效运用与统筹 |22个积分项 |
| |1、从指令获得到工作汇报闭环管理 | |
| |2、精细研判“结构性工作与流程性工作” | |
| |3、日常管理80/20法则运用的重要性 | |
| |4、输出“日常层别管理”各小组练习 | |
| |第三讲：精准编写《工作目标分解卡》 | |
| |根据上级领导的指示，列出目标清单 | |
| |查阅相关工作标准、流程、工艺及要求 | |
| |对照本部门工作职责及要求进行目标管理备份 | |
| |实施目标建卡（小组展开练习） | |
| |编写该项《工作目标分解卡》并分解到各职能部 | |
| |门 | |
| |第四讲：精确《工作计划》的跟进与验证 | |
| |根据《工作目标分解卡》，细化成《工作计划》 | |
| |使用《查核表》验证《工作计划》的执行情况 | |
| |纳入工作评价机制 | |
| |4、计划范例与练习（小组展开） | |
| |计划性工作与阶段性总结（范例讨论） | |
| |5、将问题纳入《现场问题对策报告》（练习） | |
| |6、进入下一个计划性工作闭环中（讲解） | |
|第三模块 |第一讲：管理者如何与不同性格的下属沟通 |《向上、向下沟通工 |
|：提升管 |人际行为风格特征分析《性格测评》 |具》 |
|理者沟通 |识别不同性格员工，实现沟通无缝对接 |《平行工作沟通联工 |
|协调的能 |3、课堂演练：如何识别不同人际行为风格（性|具》 |
|力；精准 |格） |《工作委派清单》 |
|推进管理 |4、四种人际风格（性格）给管理者的启示 |《性格测评》 |
|者沟通与 |5、如何与不同人际风格的下属沟通（小组交叉|25个积分项 |
|工作辅导 |演练） | |
| |第二讲：让有效沟通成为高质量工作效率 | |
| |如何向上司报告工作？ | |
| |如何向下安排工作？《工作委派清单》 | |
| |什么是正式与非正式，双向与单向沟通 | |
| |上行、下行、平行、口头与书面沟通的方法（ | |
| |练习） | |
| |5、听：获取信息的五个方法（采购、供应商询| |
| |价模拟） | |
| |6、说：正确表达的四种技巧（现场演练） | |
| |7、问：技巧性提出问题（小组交叉演练） | |
| |第三讲：让管理者成为部属对标标杆 | |
| |1、准确获取信息，重在一个听字 | |
| |2、正确发出信息，重在一个说字 | |
| |3、精确定位信息，重在一个问字 | |
| |第四讲：管理者手中的利器---跨部门沟通与协| |
| |作 | |
| |为什么要进行跨部门沟通？（讲解） | |
| |《跨部门沟通准备清单》包含哪些？ | |
| |失败的跨部门沟通的因素（案例分析） | |
| |成功的跨部门沟通的因素（案例分析） | |
| |跨部门沟通必须避免的三个问题 | |
| |单一跨部门与多部门沟通的方法（现场情景模 | |
| |拟） | |
| |使用跨部门沟通10种方法提升工作效率 | |
|第四模块 |第一讲：准确领会上级领导的意图 |《五步教导法》 |
|：提升管 |1、 清空杂念：获取领导指示前，脑中无其他 |《问题员工辅导计划》|
|理者激励 |杂事影响 |情景模拟教学 |
|辅导的能 |2、 全神贯注：获取领导指示时，保持精气神 |小组头脑风暴 |
|力；精准 |集中 |10个积分项 |
|打造管理 |3、 认真聆听：获取领导指示中，保持安静倾 | |
|者团队关 |听状态 | |
|怀与凝聚 |4、 记录重点：数据、时间、进度、要点与关 | |
| |键控制点 | |
| |5、 复述要点：涉及到关键指标、要求必须当 | |
| |场再确认 | |
| |第二讲：管理者如何使用激励与辅导“问题员工| |
| |” | |
| |1、对犯错员工的三种辅导方式（现场演练） | |
| |2、员工辅导五步法 | |
| |3、员工辅导五步法实战演练 | |
| |4、放大成绩、用员工的长处激励《员工亮点档 | |
| |案》 | |
| |5、建立《员工针对性问题沟通备忘录》（练习）| |
| |第三讲：卓越管理者心态---心中始终装着“关 | |
| |心员工” | |
| |1、掌握员工的情绪与心理状态（情绪观察法演| |
| |练） | |
| |2、创造良好的工作氛围，寻找压力源训练 | |
| |3、培养高EQ的管理者气质对照表（学员练习）| |
| |4、建立“长处激励”与“放大亮点”的机制练习 | |
| |第四讲：把PDCA管理循环运用到激励与辅导员 | |
| |工中 | |
| |1、掌握PDCA管理循环的基本思想 | |
| |2、管理者抓日常工作如何融入PDCA循环 | |
| |3、怎么理解“阶梯式提升” | |
| |4、怎么掌握大环套小环 | |
| |5、各小组PDCA循环模拟演练 | |
|第五模块 |第一讲：提升管理者问题意识辨识的能力 | |
|：提升管 |1、什么是问题？什么是意识意识？ | |
|理者解决 |2、问题分析与问题解决的五个对策（现场模拟| |
|问题的能 |） | |
|力；精准 |3、解决问题，员工喜欢什么样的管理者（角色| |
|打造管理 |扮演） | |
|者问题解 |4、管理者分析与解决问题的6个方法分解 | |
|决的方法 |第二讲：管理者解决问题先从“时间管理”开始 | |
| |1、 认识管理者的日常时间管理全貌（管理者 |时间管理测评 |
| |时间模型） |《项目结构性工作》 |
| |2、 管理者的时间都去哪了？（小组讨论） |《日常流程性工作》 |
| |3、 管理者时间管理的“大石块法则” |《班前、班中、班后 |
| |4、 管理者时间管理的“80/20法则” |关键控制要点》 |
| |5、 |《授权作业书》的使用|
| |管理者“项目结构性工作与日常流程性工作”练 |《授权工作验收管理 |
| |习 |表》 |
| |6、时间管理的《任务执行所需资源识别表》练习|《结构性工作计划表》|
| |7、三段工作坊《班前、班中、班后关键控制要 |《团队冲突五种形态》|
| |点》练习 |头脑风暴法、名目团|
| |第三讲：管理者解决问题还必须学会“科学授权|体法、案例分析法、|
| |” |逻辑树分析法鱼骨图|
| |1、 什么是授权？管理者为什么也要学会授权 |分析法（案例分析与|
| |？ |练习） |
| |2、 哪些工作可以授权？哪些不能授权？ | |
| |4、 《授权作业书》的正确使用（练习） | |
| |5、 《授权验收作业的技巧》（练习） | |
| |6、 哪些工作可以二次授权？ | |
| |7、 授权与绩效评价的关系 | |
| |第四讲：管理者解决问题不能忽视“团队冲突” | |
| |及其表现 | |
| |1、团队意识的基本概念 | |
| |2、团队的定义与构成的特点 | |
| |3、团队为何有冲突？ | |
| |4、团队冲突管理的五种方法 （现场演练） | |
| |5、创新团队管理的四个纬度（小组讨论） | |
| |第五讲：问题解决方法的建议与对策 | |
| |1、传统问题解决方法的瓶颈 | |
| |2、问题解决与问题分析的逻辑障碍 | |
| |4、什么是问题及问题意识？ | |
| |5、问题分析与解决七步密码 | |
| |6、寻找管理活动中的复杂问题与元问题 | |
| |7、《层别法》逻辑从这里开始 | |
| |8、《逻辑树》胜过《鱼骨原因分析》 | |