改变辅佐行为，达成组织绩效
管理者—向上辅佐力
一．课程背景
您的组织是否存在以下问题:
1. 为什么组织制定一个很好的战略目标，最终实现却常常低于预期？
2. 为什么许多组织外表风光、机会众多，内部却矛盾重重、危机四伏？
3. 为什么团队成员的综合素质不错，但团队整体实力不强？
4. 为什么很多管理者天赋异禀，却不能让组织真正和谐高效？
5. 为什么有些人能获得上司的信任，有些人却被边缘化？
6. 为什么有人能超越平凡屡获升迁，而有人却永远只是个平凡职员？
管理大师德鲁克曾经说过：经理人的绩效最依赖的是其上司。为此每一个人想要在工作场所获得成功，重要举措之一就是要学会正确地和上司合作、相处以及产生信任——有效地辅佐好自己的上司。
根据辅佐力学院对众多组织的调查，遗憾的是超过80%以上的管理者没有接受过专业、系统的辅佐力训练。至于如何有效辅佐上司，很多人仅是“模仿”曾经的上司做法或总结自己的点滴感悟；也有很多人片面的认为做好尊重、请示、汇报即可……针对上述现象，本课程围绕“道、法、术、器”四个层面，为学员总结了行之有效的辅佐力六大行为准则，通过系统训练，快速革新辅佐力的系统思维与能力，进而提升组织绩效、达成战略目标。
二．运营模式
一课四训、保证效果
1. 预训
课前阅读：课程开始前，会给到学员相关阅读材料，统一培训认知，助推培训效果。
培训调研：学员训前进行课前测评，提供自身的案例，让讲师在讲授时能直指核心。
2. 正训
课程分组：课程中以分组的形式进行，加强团队的概念，相互影响调整学习的心态。
积分管理：设置积分制，以鼓励的方式营造学习氛围，激发学员的积极性与创造力。
体验学习：课程中设置了大量的辅佐案例及高频场景，让学员互动参与，体验掌握。
3．自训
自我实践：学员训后定期对课程内容复盘、刻意运用课程工具，巩固培训长期效果。
书籍阅读：学员定期阅读讲师推荐的辅佐力相关书籍，以拓展对辅佐力认知的宽度。
4．督训
上司参与：培训课后学员上司参与进来，上下联动跟进学员落实，反馈学员的蜕变。
组织影响：在组织层面设立管控机制，推进落实，让组织形成长期正确的辅佐文化。
三．课程收益
1．对组织：
组织效率提升：积极的辅佐上司形成了共同的思维，专业化的辅佐提高组织的效率。
组织文化改善：辅佐力的践行，促使员工心往一处想，劲往一处使，改善组织文化。
组织能力提升：员工掌握了辅佐技能，达成了辅佐共识，进而带来组织能力的提升。
2．对团队：
上下信任增加：理解上司行为，及时的调整自我，达成团队绩效，增加彼此的信任。
促进结果共担：有效辅佐能让团队关注正确的方向和目标，上下一心共同承担结果。
快速蜕变成长：辅佐理念统一、高效合作，团队共同面对问题、解决问题带来快速成长。
3．对个人：
强化辅佐意识：辅佐课程的训练、书籍阅读及组织层面的影响，有力强化辅佐意识。
厘清辅佐思路：让学员了解辅佐力“是什么、为什么、怎么做”，构建辅佐思维体系。
提升辅佐技能：让学员在短时间内找出自身问题的关键点，强化训练与实践，形成技能。
四．参训对象
主管级以管理干部、人事/培训负责人、追求卓越人士等
五．课程时间
2天 ；共12小时
六．培训方式
理论讲解，工具应用，案例解析，体验游戏，视频研讨、综合训练，互动讨论，行动学习
七．证书颁发
《领袖之路—辅佐力》结业证书
八． 课程大纲
第一章：辅佐力—开篇
通过辅佐力的导入篇，让学员与课程建立链接，明确自己与辅佐力、上司之间的关系，以及辅佐力的道法术器包含的四大层面。
n 从组织看辅佐力
n 最佳辅佐案例分享
n 辅佐行为的永恒性
n 辅佐力之道法术器
第二章：辅佐力—道篇
通过辅佐力“道”的诠释，传递辅佐的理念，帮助学员掌握辅佐的规律、明确自己为什么要学习辅佐力以及未来要达成的目标。
n 辅佐力缘起
n 辅佐力定义
n 辅佐力不等式
n 辅佐力潜在思维
n 东西方文化差异
n 辅佐力心力图
n 辅佐力养成过程
第三章：辅佐力—法篇【辅佐力六大行为准则】
通过辅佐力“法”的导入，讲述辅佐力的六大行为，让学员确立自己的辅佐行为准则，准则作为辅佐行为的指南针，为学员指明行动的方向。
行为准则F1：识别环境
n 案例分析：CEO怒怼HRD
n 识别环境的三个维度
过去-现在-将来
n 识别环境的三个层面
组织层面：组织层面五星模型评估
领导层面：认知领导：MIPS模型
自我层面：检测-反问-控制-改变
行为准则F2：建立信任
n 团队研讨：上司不信任的结果？
n 信任经济学
n 古今场景信任感体现
n 团队共创：如何与上司建立信任？
n 建立信任三度三忌原则
三度：能见度/吻合度/忠诚度
三忌：漠视礼仪/损害上司/与上争功
行为准则F3：客户思维
n 团队研讨：我们与上司的关系？
n 下属与上司的关系
n 客户思维的黄金三问
n 案例分析：买大闸的故事
n 客户思维的三个维度与三个等级
n 案例分析：新来的项目经理
n 客户需求识别点
n 客户服务的三个等级
n 客户满意的衡量纬度
行为准则F4：参谋献策
n 案例分析：苦恼的王林？
n 名人看参谋献策
n 参谋献策的内涵
n 参谋献策的价值
n 案例分析：陈主任的新情况
n 参谋献策六要素
n 参谋献策四步骤
n 参谋献策的精进
行为准则F5：主动补位
n 案例分析:第六把剪刀
n 主动补位的由来
n 主动补位的智慧
n 补位迷思
n 不到位情形
n 补位的三条路径
帮上级摆脱困境
帮上级解围
帮上级补台
n 补位的三大建议
树立补位意识
洞察补位时机
巧妙开展补位
行为准则F6：自我革新
n 视频研讨：脱离舒适区
n 自我革新必然
n 自我革新障碍
n 自我革新两类思维
n 辅佐力与约哈里窗理论
n 自我革新之日常践行
第四章：辅佐力—术篇【辅佐力高频场景实际运用】
通过辅佐力“法”的讲解，在六项行为准则的指引下，结合不同的高频辅佐场景，实战学习强化训练，充分掌握辅佐力的技巧，解决不同情境的辅佐问题。
n 场景一：没有请示的吴主管
请示工作的关键点
n 场景二：没有汇报的肖主任
汇报工作的关键点
n 场景三：接受命令的士主管
接受命令的关键点
n 场景四：拒绝上司的请求的智经理
拒绝上司请求的关键点
n 场景五：没有及时反馈的成主管
及时反馈工作的关键点
n 场景六：被上司批评的季主管
接受上司批评的关键点
第五章：辅佐力—器篇【辅佐力核心工具】
辅佐力的“器”篇为学员罗列了实用的工具与方法，加上课程以上部分的理念观念、行为准则、高频场景，道法术器四个层面，融为一体，增进绩效。
n 工具一：领袖之路—辅佐力课程测评表
n 工具二：组织层面评估表
n 工具三：部门横向需求评估表
n 工具四：组织战略分解表
n 工具五：客户思维—评鉴表
n 工具六：训后自我成长行动计划表
训后行动：学后训后行动计划及效果落地要求