基于解决方案交付的项目管理实践(2Days)
基于解决方案交付的项目管理实践
——项目管理方法、工具与实践
越来越多的企业，提供给客户的产品是非标准化的产品，产品和服务是基于售前顾问，销售团队与技术服务人员和客户充分沟通而确认的产品和服务，这就是一个非常典型的解决方案的交付过程，面对这样的过程，不管是我们的销售担任项目经理，还是前期销售只是负责商务工作，后续的交付过程由我们的技术团队来统筹管理，对于客户而言，他只想找到企业的某一个负责人，这个人就是我们定义的“项目经理”。
作为企业高层来说，这个过程，我们又分为3个阶段，每一个阶段的工作重点又不尽相同，如何让我们的团队在服务客户的过程中，提高我们公司的整体竞争力呢？
1） 售前阶段：从销售线索到合同签署的过程中，对需求分析与把握，通过对话与提问的方式引导客户采用我们公司成熟的解决方案，减少合同签订之后的需求遗漏、不确定和变更，提高合同质量和履约率；
2） 售中阶段：合同签订之后，如何控制项目的实施与交付呢？项目经理的责权利又是什么?通过系统的项目管理知识体系，重点讲授项目交付过程中从启动、计划、执行、监控和收尾的管理的关键点；重点提升对项目的进度计划与控制、交付风险，项目中的人与组织等方面的管理能力；
3） 售后阶段：项目临近尾声，如何做好合同收尾与验收，客户满意度的测量与提升；角色从项目经理如何向客户经理转变，从而形成重复购买；
基于以上的学习提升目标，为此设计的课程：
Day 1
（一） 项目管理概述
w 项目与项目管理；
w 项目生命周期与IPECC过程；
w 项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍；
w 市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长；
w 企业项目化管理带来的竞争力的提升；
（二） 需求识别与管理
w 客户的需求识别
- 有效识别客户的隐形需求与显性需求？
w 世界500强的解决方案型产品的售前流程图；
w 顾问式销售推进流程图解析；
w 需求访谈：SPIN的提问技术与方法；
w 帮助用户理清自己的需求与痛点，找到最适合他的解决方案；
w 厘清客户的决策链，制定有竞争力的需求方案建议书；
w 提交申请书及后续行动；
w 商务谈判与合同缔结；
- 常见的谈判策略与选择；
- 合同类型与合同条款
（三）项目确立的与启动
1、基于签订的合同，做好项目的前期启动工作，厘清项目开展之处的工作重点和要点。
w 项目经理的职责与要求？谁适合做项目经理？
w 合同交底与团队组建；
w 项目的干系人管理
- 小组讨论：我们拟定案例项目的利害关系人分析
w 项目章程的编制；
w 分析项目的约束与假设条件；
w 项目启动会的召开
Day 2
（四）项目的计划与控制管理
1、项目计划编制
w 项目规划流程
w 项目的范围管理与进度管理
w 工作分解结构（WBS）原则
w 网络图与关键路径分析
- 小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表
w 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图；
- 甘特图/网络图/里程牌图
- 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
w 活动工期估计，如何做PRRT分析
- 关键路径法
- 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
2、项目的人员计划与成本管理
w 矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
w 解决方案交付型项目中的人员组成；
w 项目中的主要的成本构成与支出规划；
3、项目的风险管理
w 项目风险的概念及管理过程
w 风险识别及其评估和量化
w 风险应对策略及监控
w 合同管理的要点
- 小组讨论：案例项目风险识别及应对规划
（五）项目的交付过程管理
1、项目实施过程的关键报告；
w 进度/成本报告；
- 案例分享：基于任务墙的项目报告与控制
w 问题与风险报告；
w 会议与行动计划；
2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；
w 客户与最终用户的期望管理；
w 关键干系人的支持与参与；
3、项目的需求变更管理与控制；
4、项目的团队管理与沟通技巧；
w 团队的发展的4大阶段；
w XY理论的激励策略；
w 基于DISC行为风格的沟通策略；
w 模拟演练：ABC游戏
（六）项目的关闭与收尾
1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结
2、项目临近结束时项目经理角色转换
w 如何从项目经理转变为大客户经理
3、为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
w 客户的维护与续约
w 形成层级的定期客户回访机制。
