TQM概念与推展
**讲 落实TQM植厚竞争力
一、 前言
1、 TQM从美国到日本
2、 TQM如何奠定日本的工业强国地位
3、 TQM于今天中国企业的作用
二、 TQM概说
1、 TQM之意义
2、 TQM的体系架构
3、 TQM的体质
4、 TQM与六西格玛管理的关系
第二讲 戴明十四要点
一、 戴明（Deming）与TQM及日本工业的发展
二、 指导企业成功转型的戴明十四要点
1、 创造永恒不变的目标，提高产品与服务质量
2、 采用新的思想观念
3、 不再依赖大量的检验
4、 不再以价格作为采购的单一考量
5、 持续不断地提升生产与服务系统
6、 建立在职培训制度
7、 建立领导体系
8、 排除员工的恐惧感
9、 撤除部门间的藩篱
10、 取消给工作人员看的标语、训示、目标
11、 取工作标准量、废除管理人员的数值目标
12、 去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍
13、 鼓励每一个人自我教育与提高
14、 采取行动达到转达型
第三讲经营理念与方针展开
一、 企业的愿景分析
二、 企业的经营理念建立
三、 企业经营方针展开
四、 企业经营方针管理
1、 方针管理的作法
2、 落实方针管理
3、 方针审查与改进
五、 广州本田企业经营方针展开案例
第四讲部门别管理
一、 明确划分单位职掌
1、 单位职责划分的常见误区
2、 以顾客角度思考职责的要素
3、 用系统图法展开各级的职责
二、 适当的授权
1、 授权不当带来的迷惑
2、 充分授权三要件
3、 如何授权标准化的授权体系
三、 部门方针展开与工作计划的拟定
1、 部门方针展开的方法
2、 DST法建立部门的工作计划
四、 广州本田汽车部门方针展开案例分享
第五讲日常要项管理
一、 日常管理体系
二、 日常工作的两个层面
三、 正确理解PDCA
1、 计划(Plan)
2、 实施(Do)
3、 查核(Check)
4、 改善措施（Action）
四、 在部门内运行PDCA管理循环
1、 如何提炼出日常管理要项
2、 定义管理要项
3、 目标与基准
4、 差异分析
5、 管理要项持续改进
第六讲过程管理体系
一、 过程的意义
1、 什么是过程？
2、 过程有哪些要点？
3、 过程与结果熟轻熟重？
二、 过程的状态
1、引起过程变动的两种原因
1） 过程变动的原因
2） 过程的四种分类
2、管制状态
1）什么是管态
2）如何判定过程的管态
3）如何维持过程的控制状态
3、非管制状态
1）如何判定过程的非管态？
2）非管态过程发生的原因
三、 过程管制的步骤
第七讲机能别管理
一、 TQM的机能体系
二、 机能别管理之要点
1、 机能别组织编成
2、 机能别组织的方针与目标
3、 机能别管理
第八讲品质保证体系
一、 品质保证的P-D-C-A循环图
1、 品质保证的概念
2、TQM系统的品质保证要素
二、 阶段别品质保证
1、 制造业品质保证的十大阶段
2、 制造业品质保证各阶段的要点
3、 木桶原理
三、 品质保证体系的导入与运营
1、 谁来主导品质体系
2、 如何建立一个有效率的品质管理体系
3、 必备的品质观念
四、 产品品质先期策划概要
1、 产品品质先期策划的五大循环
2、 从概念开发到产品设计
3、 产品设计的品质保证
4、 生产过程设计的步骤
5、 生产过程合格性确认的要点
6、 持续改进的生产过程
第九讲问题分析与质量改进
一、 问题的概念
1、 什么是问题
2、 问题的五种分类
3、 问题产生的两大原因
4、 问题分析七步法
二、 质量改进
1、 朱兰（Juran）质量改进三步曲
2、 TQM质量改进的架构模式
3、 两种不同类型的质量改进团队
三、 项目改进团队
1、 团队的构成
2、 发起人的作用
3、 团队主持人的职责
4、 团队其他成员的职责
5、 推进者的功能
6、 质量项目改进的两大历程
四、 品管圈（QCC）质量改进团队
1、 QCC的定义
2、 QCC十五周推行计划
3、 圈长的职责
4、 圈圆的职责
5、 主管的职责
6、 高层领导的职责
7、 辅导员的职责
8、 常用的品管圈改善工具
第十讲质量成本
一、 质量成本的作用和意义
1、 质量成本及其来由
2、 质量成本占多大的成本比例
3、 质量成本模型
---经典模型
---现代模型
二、 质量成本的构成
1、 预防成本的内容
2、 检测成本的内容
3、 内部失败成本的内容
4、 外部失败成本的内容
三、 质量成本的核算
1、 质量成本核算的重要性
2、 谁与质量成本的核算有关
四、 质量成本的分析与改进
1、 质量成本告诉了我们什么？
2、 质量成本改进模型
附录 TQM实施步骤及要点
一、 三年磨一剑
二、 组织检讨与职责盘点
