战略规划与执行培训
培训背景
公司各部门（中心）参与制定形成了客观、可执行的公司战略。
这是从上下结合的结晶。
但还要从上到下进行战略分解，落实总体战略的目的、目标。
在战略分解中，如何定位公司下属各战略单元的战略使命，从而确定目标体系、关键举措、行动方针？如何确保各战略单元的有效协同？如何形成清晰的年度工作计划？如何全面、准确、有效表达自己的战略思路？
这就是本次课程个性化设计要解决的关键问题。
培训方式与特点
分组，对已有战略和分解后的子战略进行回顾、觉察
行动学习引导大家建立有效健全的战略思维
通过案例点评强化结构化思维对战略理解与战略描述的精准性、清醒性、健全性
专业工具传授与演练
培训模式
训前由主讲老师与企业领导安排一次沟通（具体问题由老师负责，时间大概2小时左右），目的是了解公司战略和领导者的战略思维模式。
由主讲老师和部分学员代表（例如10人左右）安排一次座谈。目的是了解学员的问题现状和具体需求。
这两部分都用来指导课程的定制化设计。根据情况，可以电话沟通、或者让老师先看一些相关战略的工作资料来替代。
本次培训不完全是战略管理理论和方法的传播，而是在此基础之上对理解战略、确定战略目标、制定战略计划、战略表述逻辑的工具化训练和支持。
培训大纲
一、培训目标与问题聚焦
反思与分享：
你认为战略是什么？战略的作用？
你理解的公司的战略的关键点是什么？
你认为自己所负责的战略单元对公司战略的支撑点在哪里？
你认为自己所负责的战略单元对其他战略单元的协同点在哪里？
你认为自己在公司的战略管理和本部门的战略管理中，需要尽到什么责任？需要做哪些事情？
战略关乎到个人、部门和公司当下利益和未来走势
战略思维关乎到一个领导者开展业务、管理组织的能力
战略不仅要听、要看、要思考，还要能说得到位，更要做得到位
活动与觉察：
公司的战略：上下左右的理解与沟通
你在战略制定、分解与管控中的困惑有哪些？
二、强化战略思维与战略管理素质
企业发展的挑战：
五个阶段
四大驱动力
高层经理思考的四个关键词：
战略、变革、创新、执行
公司战略的任务
扫描环境
重要选择
目标计划
促成变革
战略五要素的思维训练
面向外部：如何识别外部的要求、机会、风险
面向内部：如何确定内部的要求、优势、短板
面向未来：愿景，使命，方针，阶段目标，定位
面向客户：创造的核心价值是什么？我们的核心能力是什么？
面向竞争者：我们的竞争优势在哪里？我们需要和如何拥有哪些战略资源？
战略管理者的责任：
麦肯锡7S理论
平衡计分卡（BSC）理论
三大关注点：业务，人员，流程
三大关键行为：分析，决断，行动
七大关键能力：挑战现状，共塑愿景，激励人心，培养人才，建立系统，推动变革，以身作则
三、如何把握战略的关键点
结构化思维的训练
确定主题
确定逻辑
结构分解
领悟联系
确定重点
（思维导图工具、鱼骨图工具的训练）
十五个战略关键词的学习与领悟
总体战略的关键点
业务战略的关键点
职能战略的关键点
训练：对公司总体战略和部门战略的关键点的思考与分享
结构化思维用于写作和表达的要求
突出目标。要解决什么问题，解决到什么程度，如何衡量。
逻辑清晰。先总后分，上下、左右的演绎与归纳关系
表述清楚。关键词，图表，流程。
论证有力。论点，论据，推理逻辑。
沟通形象。修辞，模型，比喻。
四、如何做好战略的分解
战略目标的SMART原则
目标围绕目的
目的和目标要有清晰和正确的指导方针
目标必须上下达成真正的共识
战略目标的三维度分解方法：
从上到下
从左到右
从将来到现在
战略目标分解过程中的博弈、激励与全局观
如何形成目标？
环境扫描
厘清内心
确定愿望
小范围沟通
必要的试错
界定目标
沟通与共识
五、如何形成年度计划（战略性计划）
目标强调必要性，计划强调可行性
如何形成计划？
首先，确定实现目标的*路径和关键策略
资源的考虑：如何获取和配置
时间进度：节奏、节点、呼应性
能力考虑：相关培训培养，协同性保障，各种合作
品质保证：相关制度、规范
风险：如何识别风险、如何启动危机控制流程、预设风险应对预案
过程控制：激励，信息反馈，计划调整原则，总结与复盘，纠偏机制，痕迹管理
管理工具：计划的16个要素
六、战略执行的关键
激励下属四大工具
工具的运用
目睹——感受——行为的变革逻辑
重奖奋斗者与贡献者
善于赞赏
强化执行能力的四大工具
复盘技术：通过工作总结提升会做事的本事
标杆学习：让榜样的精神和方法开启自己内心深处的激情与智慧
创新思维：八大创新工具支持找到解决问题的方法
效能管理：过程与结果的平衡，有效利用时间
战略规划与执行培训
