一、产品研发基础理论介绍
1.甘特图\里程碑\门径管理
2.项目管理
3.关键路径
4.PERT（ProgramEvaluation&RevIEwTechniques网络计划评审技术）
5.迭代模型与瀑布模型
6.V模型
二、项目管理、CMMI、IPD、敏捷开发等方法与实践要点
1.项目管理应:
为什么需要项目管理：职能型组织的管理特点、烟囱效应、部门墙、新产品项目对时间周期、成本、质量、风险管理的越来越高的要求
项目管理概念：PMI对项目、项目管理的基本定义、项目管理的十大知识领域、项目管理的五大过程
项目管理的知识范围：对项目管理十大知识领域内容的概念性介绍
CMMI、IPD、敏捷开发等最佳实践介绍
三种方法的产生、主要的应用行业、主要原则、应用要点
2.APQP、VDA-RGA等汽车行业最佳实践介绍
关注要点、与项目管理的区别
3.NPI概念
NPI的产生、供应链NPI管理的角度与边界
三、结构化流程建立的基本要素
1.新产品开发/新产品导入中常见的：我国制造业产品研发常见的问题。
2.结构化流程的基本构成：
结构化模型的常见表达
项目类型与项目结构化流程的关系
3.结构化流程的时间定义
项目管理五个阶段在批量产品开发中的实施
项目启动：不同类型项目的启动方式、报价在与项目启动的关系；供应链中不同角色在项目启动中的责任、项目启动与项目需求管理的关系
项目收尾：SOP节点的含义、爬坡管理的要点
产品设计与生产准备的转换
4.样件定义与时间定义的关系：
概念样件、方案样件、A样件
设计样件、软模样件、手工样件、快速成型样件、B样件、小试、原型样件（prototype）
工装样件、OTS样件、C样件、中试
试生产、在线试制、可销售、不可销售、PPAP样件
产能认可、爬坡
样件与合规性认证的关系
迭代模型、瀑布模型与样件的关系
5.结构化流程的任务定义——项目经理主导内容QCDR
项目风险管理与问题管理
风险与问题的区别
风险和问题的定义方式
新的材料、工艺、设备工装类型、场地、PM、供应商、顾客……对项目的影响
以往的业绩汇总不良的记录
项目目标与企业现状的差距
项目运行过程中发生的变更
技术风险与管理风险，FMEA与项目风险管理的关系
识别风险的方法与职责
风险控制措施
风险的动态管理
问题的跟踪与问题解决方法的区别
防止发生与防止流出
升级制度
6.项目质量管理
质量的定义、质量的管理保障、质量的技术保障
质量计划：项目剪裁、如何处理顾客要求与企业现有规定的冲突、如何处理企业流程规定与项目特殊性的冲突、如何处理时间、质量、成本间的平衡关系
项目目标与绩效管理：目标的制定、目标的实现措施、目标的监控与问题解决的关系、目标与项目绩效管理的关系
特性分级管理
QFD、2/8原则、产品特性、特性分级、特性分级后的管理，特性矩阵表、特殊特性管理的具体方法、特殊特性与风险控制的关系
项目评审与控制：项目评审的决策类型、检查清单的有效应用
V模型的验证与认可体系：
DVP&R的详细介绍，CV、DV、PV、CC的目的、试验计划的建立实施与结果处理
产品认可的十大活动
7.项目的进度与成本管理
8.结构化流程的任务定义——职能矩阵主导内容
销售与市场管理
NPI导入中的销售与市场管理活动
产品设计开发与验证
产品定义：结构、功能、BOM的作用
产品验证：验证计划（DVP&R）
方法的应用（如可靠性、DFMEA、防错、稳健性设计、DFM、DFA……）
制造技术设计开发与验证
制造方案与过程流程图
质量保障与控制计划
现场操作
技术方法的应用（如PFMEA、SPC、MSA、防错、Lean）
设备工装开发与验证
设备工装开发流程与NPI流程的关系
设备工装开发与认可体系的关系
计划
生产组织设计开发与验证
物流规划与验证
生产现场准备
人员
试制管理
供应商开发（次级供应商）与验证
V模型应用
次级供应商认可
四、NPI中供应链角色与职责
1.项目管理与供应商项目管理
2.NPI流程与供应商新产品开发流程的关系处理
3.产品认可体系及其职责实现
4.沟通体系的管理
