案例导入：公司培训出了什么问题？
人力资源工作者的全局业务思维
小组讨论：你们公司的战略是怎么制定出来的？
HR如何理解公司的战略的制定过程
业务模式和战略目标的关系
麦肯锡的战略制定7步法
在战略制定过程中HR的角色是什么
战略制定中CEO、直线经理和HR的职责划分
HR角度的战略制定方法
小组练习：根据模版从HR角度写出公司战略的内容
三、业务与组织的两条腿走路
“选育用留”的基本逻辑
破解人才战略内涵的五大问题
案例分享：三种人才战略的情境
四、人才供应链策略
课堂讨论：人才建设中的主要风险有哪些？
人才与战略思考的逻辑：人才战略、关键人才与商业目标
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
对人才供应链三大工具的效果分析
案例分析：如何提升项目的组织能力
关键人才建设是HR与业务部门的一场共舞
小组讨论：减员增效是否都是企业的必由之路
第二讲培训需求诊断如何更有效
培训调研的四大难点
不懂业务，无法同频
不敢见/见不到高管
访谈对象不按套路出牌
问不出真实具体的需求
需求调研的误区
客户定位错位
调研方式错位
沟通对象错位
分析手段错位
精准需求调研三步骤及输出结果
资料分析
需求访谈
调查问卷
工具模型：不同层级的追问性问题清单
需求访谈的实操
不同层级的访谈侧重点
访谈前的准备
需求访谈五步法
五、需求调研的532模型
高中基层调研的方向点、痛点和尖叫点
关键思维：意愿不等于行动
调查问卷的隐藏问题
工具模型：不同层级的追问性问题清单
工具模型：532模型调研问题清单
工具模型：分析需求找痛点和价值点工具表
角色演练：如何进行一场需求访谈
第三讲培训资源管理创新
一、讲师资源-打造讲师平台生态圈
1.选：谁来做、做什么
讲师分级机制构建
VIP讲师大力发展
学员讲师积极鼓励
内训师的三个渠道
2.育：怎么做、什么要求
“第四道”理论
学习文化建设
“教学相长”
案例讨论：这个师选拔评审表适合吗？
觉醒层级
工具模型：教学四步法模板
3.用：日常激活、动力激励
讲师资源库
讲师经纪人
案例分享：企业内部讲师资源及经纪人库
管理层驱动
案例分享：企业内部讲师激励办法
4.留：讲师池动态管理
讲师池管理
专职讲师
O2O式培养
小组讨论：讲师发展路径是怎样？
二、培训课程体系
基于ASK的课程分类（态度类、技能类、知识类）
基于对象的课程分类（领导力、专业课程、通用课程、新员工课程）
基于课程来源分类（原创、外购、二次开发）
结构化课程体系设计原则
内部为主、外部为辅
实战为主、理论为辅
案例分享：某企业的课程体系
第四讲年度培训计划的制定
一、年度培训计划背后的诸多诉求
1、具备老板思维——换位思考抓痛点，以终为始找成效
2、做好内部营销——获取业务部门的支持与参与
3、输出感性价值——无项目不培训，不成长无价值
小组讨论：你了解的业务诉求有哪些？
二、分层分类的年度培训计划设计
1、具备产品经理意识——寻找三流（业务流、人员流与财务流）聚集注地
2、具备产品解构思维——做足”关键人群关键问题”的幕后功课员工
3、培训的“技术”含量所在－课程体系设置
培训课程三明治体系设计：管理技能、岗位技能、基本技能
不同对象的能力提升设计：基层管理者、中层管理者、高层管理者
机构与讲师筛选合作的流程：培训师选择与课程采购、内训师培养
课程开发的分层分类
工具模型：年度培训计划流程与计划表编制表
小组讨论：业务部门为什么不喜欢或细化参加培训
三、年度培训计划制定实操方法
1、七招精准把脉培训—上下其手、内外开花
年度报告与年度经营计划
年度KPI指标
中层人员访谈
员工在线调研
员工年度绩效考核结果分析
同行标杆研究
日常访谈调研总结
2、具备客户经理营销意识——做好营销包装设计
3、统筹考量穷实后续应用——高品质链接培训资源建设与实施
案例分享：某知名企业的年度培训计划案例
课堂讨论：是应先定位人群还是先开发课程？
4、培训计划的平台设计（计划、营、课）
5、培训计划制定的操作方法
互动：你的培训计划与真实实施差异大的原因是？
计划制定的方式：采用开放式、参与式讨论方式
年度培训计划制定分析：要素+要点+依据
培训计划制定理念：5W1H原理
年度培训计划制定5步法
构建组织的学习地图。
明确、汇整培训需求。
规划培训形式与培训资源。
编制培训预算报告。
年度培训计划的有效呈现。
年度培训计划的呈现形式有哪些
培训预算方法：总额预算法、零基预算法
6、快速掌握培训计划设计的三个公式
公式1：培训计划表＝培训项目＋培训预算
公式2：来年培训计划报告＝培训需求分析报告＋计划表
公司3：年度培训报告＝本年培训总结＋来年培训计划报告
小组讨论：人与钱你更在意哪个？（如没有资源你要如何做的更好？）
小组共创：基于某个部门的现状，制定出一份培训计划并展示
