一、 产品经理的全局思维
1打造全生命周期的产品管理体系：三段论
2对产品管理体系的八大建议
3To B 和 To C产品经理的区别
4一般产品经理和优秀产品经理的对比
5产品管理体系三大主流程
1）IPD
2）LTC
3）ITR
6产品经理应站在产业链的制高点思考创新与产品管理
1）关注行业发展趋势
2）做好技术洞察
3）跨界的思维
4）组合管理、投资管理
5）……
7产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功 & 战略成功！
8市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？
9优秀产品经理的角色定位：生活家、艺术家、外交家、财务师、教育家、哲学家！
10案例研讨：《CTO的烦恼》
二、 产品需求管理
1需求的收集如果只是销售部门，会有哪些弊端？为什么研发和销售经常容易起冲突？
2打造全员化例行化的产品需求收集制度
3需求收集责任部门有哪些？包括但不局限于：销售、市场、采购、研发、生产、售后、知识产权、质量、HR等
4需求收集的途径
1）客户访谈
2）线上
3）展会
4）技术支持
5）标杆考察
6）行业会议
7）跨界思维
8）……
5RMT（需求管理团队）
6研讨：我司的全员化例行化需求收集的责任部门及输出清单，示例如下：
7《产品需求收集表》两个细节：VOC、背景信息
8需求定期筛选机制：如产品经理每半个月对需求池里的需求进行集中分析，避免形成堰塞湖
9如何把VOC转换为真实需求
1）抽象之梯
2）场景图画
3）需求整理：亲和图法
4）角色演练：还原和客户需求沟通场景，识别真实需求
5）识别客户不方便说出的隐藏的底层需求（如国企不喜欢审批电子流，因为减少了和领导当面沟通的机会……）
10ICE模型排需求优先级
11KANO模型
1）BSA
2）做好期望值管理
12雷达图
1）客户需求的评估方法：＄APPEALS
2）层次分析法AHP
3）需求分析的“三大凡是”！
4）演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
13摒弃貌似有用却冗余的需求
1）飞机能倒车吗？
2）ATM机为何只能取100整数倍？
3）学会做减法，而不是做加法
4）……
14关注内部需求
1）DFX（DFT、DFM、DFS等）
2）RAS（可靠性、可用性、可维护性）
15形成产品包需求，做好需求评审
1）需求形成基线
2）产品包需求评审的checklist
16分解目的是什么？分配目的是什么？
17需求分解与分配的责任人有哪些？
1）产品经理
2）项目经理
3）系统工程师SE
18需求分解与分配的四大原则
1）综合成本
2）如何对待冲突需求：汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？
3）产品模块数
4）站在客户角度上
19梳理好两大架构
1）功能架构
2）物理架构
3）为什么要先功能，后物理
20演练：某产品的功能架构图，要体现创新（业务设计、用户体验等）
21输出《系统方案和规格书》，做好评审
1）产品规格形成基线
2）规格评审的checklist
22实现验证，进行需求管理的闭环
三、 新产品市场管理及产品路标规划
1研讨：新产品市场管理存在的典型问题
2MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系
3BLM：战略到执行8大维度
4案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》
5市场洞察力之分析：五看
6正确理解市场环境
1）环境分析：PEST
2）市场分析：4P、4C
3）SWOT/Q分析
4）迈克尔·波特竞争五力模型
5）输出：《行业分析报告》
7如何进行市场细分
1）大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
2）做全国人民都喜爱的产品？不可能！
3）如何红海里寻找蓝海？
4）跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……
5）我们公司市场细分的维度是？
6）市场地图、商业画布讲解，明确商业模式
7）细分市场七步成诗
审视细分市场的框架
谁购买
购买什么
谁购买什么：FABEF分析
为什么购买
明确关键的客户群
验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……
详细讲解：细分市场简介模板
盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型
如何做到运营型
8产品卖点的提炼
1）让科技数字化：充电5分钟，通话……
2）让科技看得见：小米透明壳……
3）让科技摸得着：平板的龙卷风按键……
4）让科技场景化：怕上火，喝……，困了累了喝……
9如何避免“差异同质化”
1）逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
2）改变类别：机器人？机器狗？
3）敌意品牌：MINI
10产品组合分析
1）波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
2）产品组合分析的业务定位：瘦狗、明星、金牛、问题
3）安索夫矩阵
4）产品路标规划的方法和流程
路标规划是时间驱动，还是事件驱动？
高层领导发起，如何成立规划PMT团队
涉及到的角色和部门有哪些？
产品规划4大输出
5）演示：《产品路标规划的生成过程》
6）演示：《产品路标规划的评审要素表》
7）研讨：贵公司的产品规划流程
11产品线业务策略与业务计划
1） 产品线业务计划谁制定
2） 业务计划中包括：
产品系列概述描述
市场分析与市场推广策略
客户服务策略
生产制造策略
采购策略
风险分析
财务分析等
四、 新产品上市及生命周期管理
1新产品发布的概念及包括的支撑业务
2如何制定产品发布流程
1）151策略
2）销售一纸禅
3）电梯测试法
4）发布公告
5）上市效果评估
3组建LMT生命周期管理团队
4生命周期管理的三大终止点
1）终止生产
2）终止销售
3）终止服务
5评审要素表
6变更流程
五、 配套机制：运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）
1典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式
2企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
1）部门之间协调困难
2）人员忙闲不均
3）项目成员更改频繁
4）忙于救火
3案例研讨：扑克牌游戏
4沟通效率低下的原因分析：
1）职能型组织结构？
2）是否推卸责任和扯皮？
3）如何推倒厚重的部门墙？
4）文化的建设：三讲、三不讲……
5）职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？
5公司级的投资决策委员会
6跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
7演示：分层分级的流程地图
1）LEVEL 0
2）LEVEL 1
3）LEVEL 2
4）模板等
