第一章项目管理是组织的基本能力
1、企业有两种行为：项目和运营
2、项目的核心输出，是运营能力的提升
3、两种企业：项目型业务VS货柜型业务
4、两种流程：项目型流程VS运营型流程
5、项目注重成效，不注重效率
6、项目是阶段管理而非流程管理
7、技术评审要迁就管理评审
8、项目有三级组织和1个独立职能
9、项目经理和直线经理在企业中的互动方式
第二章项目管理专业技术
1、项目的五大过程组
从项目经理的角度看项目整体
（1）启动过程组：名正言顺、人鬼佛神
（2）规划过程组：多算趋吉、少算得凶
（3）执行过程组：依计而行、行必有果
（4）监控过程组：审偏纠差、控制变化
（5）收尾过程组：慎终如始、好戏杀青
2、项目的十大知识领域
（1）整合管理（搞！）：实现综合最优
（2）范围管理（取舍）：明确做什么
（3）进度管理（快慢）：什么时候做
（4）成本管理（俭奢）：花多大代价做
（5）质量管理（好坏）：做到什么程度
（6）资源管理（仁责）：内部资源
（7）沟通管理（听说）：信息流通
（8）风险管理（利弊）：最坏的打算
（9）采购管理（买卖）：外部资源
（10）相关方管理（神佛）：搞好关系
3、裁剪的技术：制定最合适的项目管理方法
第三章搭建企业的项目管理架构
1、项目阶段的划分：关注阶段评审流程
2、划分项目执行层、管理层和决策层：关注工作报告和管理流程
3、设定项目的角色：区分项目角色和职能管理角色
4、变更管理流程
（1）区分具体变更的管理者和执行者
（2）区分变更的原因和变更的影响
（3）PM在变更管理中的角色
（4）基准和基线才需要变更
（5）快速变更和成本安全
5、纠正预防流程
（1）纠正预防流程和变更流程的接口
（2）纠正预防流程和研发/市场流程的接口
（3）纠正预防联络单的设计
（4）保持品管的独立性
6、特批流程
第四章目标管理与计划分解
1、目标达成的基本路径
意图-目标-WBS-计划-监控
2、目标是用于衡量意图的
3、可发布的产品=产品+管理产品
4、计划是基线
（1）区分进度计划和计划
（2）做计划是引发讨论的
（3）三个资源：时间、钱、人
（4）二次计划需要被遵循
5、监控=看得清+控得住
---（1）监控对报告的刚性要求
（2）监控是对实绩，而非对标准
（3）挽回计划的制定
（4）异常的处置过程
第五章项目经理的能力提升
1、项目经理的基本能力模型
2、认识项目经理的微权力
（1）相关方及其权力矩阵
（2）区分权术和权力
（3）微权力运用：记录、评价、可视化
3、沟通与冲突处理
（1）项目管理的基本沟通：报告
（2）项目协同的基本沟通：联络
（3）项目上下的基本沟通：商量
（4）冲突处理与WIN/LSE分析
（5）全体沟通与个别沟通
4、项目经理的经验集成
---（1）务实的经验集成：问题点登记册
（2）务虚的经验集成：回顾会
