对标转型——农商行网点转型发展关键推动的对标管理

课程背景：

在利率市场化和金融脱媒的趋势下，农村商业银行面临的竞争压力越来越大，作为农商行的支行长在肩对巨大的指标压力下，在应对客户无理要求的情况下，在面对金融市场开拓的困境下，往往只能用“三无”（无应对、无规范、无标准）管理来进行应对。本课程将指引作为农商行的支行长如何摆脱目前的竞争困境，有效地应对市场的挑战。

培训目标：

——课程将解决支行长最关注的五大问题：

1、如何明确农商行的网点发展趋势和业绩提升的策略；

2、如何有效地应对利率市场化对农商行的影响与发展；

3、如何对网点进行减负，将更多资源投入到营销当中；

4、如何进行网点转型，提升农商行营销的核心竞争力；

5、如何进行网点能力提升，推动农商行网点业绩提升；

三、培训方式：培训采取以下四种方法，八种手段；

——观念改变：标杆对比、最佳实践；

——演练学习：情景演练、岗位代入；

——案例研讨：工作案例、问题分析；

——工具学习：方法应用、工具掌握；

培训对象：农商行支行长、网点负责人； 时间为：两天；

课程特色：

通过标杆管理和现有网点问题的解决来学习农商行的转型能力；

课程大纲：

第一部分、国家金融改革对农商行发展的影响：

1. 国家金融改革对农商行未来发展的带来的持续影响；
2. 民营银行的准入对农商行未来发展的挑战；
3. 存款保险制度的设定对农商行的个人业务和公司业务的影响

——客户更愿意将存款和信贷放在国有银行

1. 普惠金融的发展会否引起狼来了的格局
2. 人民币汇率市场化的新趋势下农商行准备好了没
3. 利率市场化从长远来说对农商行的带来的挑战；

第二部分、农商行网点转型发展的关键能力培养——对标管理能力

1. 农商行网点转型的三大关键能力：

——对标管理能力、试错总结能力、行业规律能力；

1. 对标管理管理对于推动农商行网点转型的关键意义：

——解决农商行在国内金融改革的大潮流下的各种各样的问题；

——明确网点变革与转型的方向和思路；

——践行最优商业银行的最佳实践来推动银行业绩的提升；

1. 对标管理推动农商行转型的方向确定和策略部署；
2. 对标管理推动农商行转型的方法使用和能力提升；
3. 农商行对标管理的四大方法：

5、1方法一：内部对标管理

——方法应用：银行内的内部部门之间来进行对标。

——标杆案例：广州农商行个金部和公司部之间业务发展思路的对标。

5、2方法二：竞争性对标管理

——方法应用：与竞争对手对标找出发展的差距。

——标杆案例：黑河农商行与东莞农商行之间的竞争性对标。

5、3方法三：行业对标管理

——方法应用：在农商行与其它商业银行对标。

——标杆案例：成都农商行与招商银行零售业务的对标。

5、4方法四：程序对标管理

——方法应用：与相关的银行就某个工作程序对标。

——标杆案例：如陕西信合个金部与武汉个金部营销流程对标。

第三部分、明确农商行的网点发展趋势和业绩提升的策略

1. 梳理中国银行行业的发展阶段；
2. 中国银行行业在中国发展的五个发展阶段：

——萌芽阶段、发展阶段、对标阶段、改革阶段、国际化阶段。

1. 定位自身农商行所处的银行发展阶段
2. 对标股份制银行和国内商银行的网点发展趋势和发展思路
3. 通过对标明确区域农商行网点发展的规划和业绩提升策略
4. 区域农商银行的发展趋势的转型方向：

6、1定位的转型；6、2战略规划的转型；6、3战术策略的转型；

1. 区域农商银行的业绩提升转型方法：

7、1全员参与营销；

7、2服务与营销转型

7、3组织结构的调整；

7、4前后台部门联动流程优化；

7、5个人业务的产品的创新化；

7、6对公提供全方位金融服务方案；

7、7为个体客户设计个性化的营销服务方案

——对标案例1：广州农商行网点发展思路；

——对标案例2：北京农商行业绩提升最佳做法；

第四部分、区域农商行有效地应对利率市场化影响的策略

1. 利率市场化对农商行金融业务发展的影响
2. 农商行应因行制宜，结合自身银行的特点来适应利率市场化的实施。
3. 区域农商行应对利率市场化的关键四大举措：

一、明确市场定位：

——定位方向：服务三农、服务小微企业、服务市民

——标杆案例：武汉农村商业银行的市场定位

二、加大产品创新：

——方法应用：不断开发出能够满足与自己不同类型客户需要的金融产品，并确保在风险可控、规范的前提下。

——标杆案例：广东农村商业银行产品体系

三、建立利率定价机制：

——定价方法：在能够承受的前提之下，取得一定效益的定价机制

——标杆案例：天津农村商业银行的定价机制

四、内部优化整合：

——整合方法：在能够承受的前提之下，取得一定效益的定价机制

——标杆案例：东莞农村商业银行的内部能力提升

1. 区域农商行应对股份制和国有商业银行竞争的新举措；
2. 区域农商行应对十八届三中全会金融改革的新举措；

第五部分、推动农商行网点减负和聚焦营销发展

1. 农商行进行网点减负的重要性
2. 农商行网点减负的误区：

——误区一：只引导客户使用电子渠道；

——误区二：减少服务增加营销；

——语区三：全员营销的指标导向和投入；

1. 对标学习：国有五大银行是如何进行减负并更多资源投入到营销当中；
2. 对标学习：股份制银行是如何进行减负并聚焦营销发展的；
3. 区域农商行网点减负手段：

5、1电子渠道法：通过电子渠道的使用降低网点的服务压力，让银行网点将更多的精力放在营销上，这是大多数农村商业银行可以借鉴的。

5、2服务主导法；

5、3交叉营销法；

5、4网点流程优化法；

5、5综合网点法；

…………

第六部分、开展农商行网点转型提升自身的核心竞争力

1. 区域农商行网点应如何进行转型；
2. 对标学习:国有五大商业银行网点的转型方向和转型方法;
3. 对标学习:股份制银行网点转型的方向和转型方法;
4. 根据网点区域竞争和客户的特点制定网点转型的举措：

4、1对标管理1：某农商业网点转型举措借鉴：

——发展新“新三农”

——塑造社区型零售银行

——优化内部管理提升效益

4、2对标管理2：某农商业网点转型举措借鉴：

——发挥传统的优势；

——完善网点的能力：全面改造和提升经营管理与服务能力，实现管理的低成本和高效率。

——推动转型：成为社区性的品牌零售银行，服务三农的专业化顾问银行。

4、3区域农商行根据网点所处的客圈、竞争、标杆、能力和目标制定自身的网点转型个性化举措。

5、区域农商行网点转型的五大转型维度：

5、1经营模式转型：

——农商行要从产品推销型银行逐步向客户专家型银行转型；

5、2盈利模式转型：

——从传统存贷利差为主的盈利模式向以中间业务和综合业务为主的盈利模式。

5、3业务结构转型：

——将个人金融业务和公司银行业务作为核心业务，将资金业务作为战略支持业务；

5、4增长方式转型：

——以服务农村中小企业为切入点逐步向城市市场渗透，再向异地的农户和中小企业市场拓展；

5、5内部管理转型：

——从外部市场的优势向银行内部核心能力培养的改变；

5、6能力储备转型：

——从产品为导向的能力转变为以需求为导向的能力；

5、7业绩管理转型：

——从狩猎式的业绩管理模式转变为以深耕式的业绩管理模式；

5、8人员发展转型：

——从指标为导向的人员管理转变为以发展为导向的人员管理；

第七部分、总结与提升：

1. 基于目前区域农商行发展的问题制定出改进措施；
2. 基于目前区域农商行发展的特点设计网点转型路线；
3. 基于区域农商行网点转型路线制定行动实践计划；
4. 总结与归纳标杆银行和网点的最佳实践开展再培训工作；
5. 团队深入讨论达成共识并最终明确方向清晰方法推动前行；